SUCESSÃO FAMILIAR

fase complicada na vida das empresas familiares, envolve o processo de transferência de poder e capital para as novas gerações.

Muitas empresas familiares não sobrevivem no processo de transição de uma geração para a outra. Segundo estatísticas, 50% das empresas morrem na passagem da primeira para a segunda geração e 34% não sobrevivem na transição da segunda para a terceira. 

A sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, pois constitui um elemento chave para a sobrevivência em longo prazo, sendo muito importante que o próprio empresário fundador ou sucedido ajude a coordenar e planejar o programa de ação.
Pode acontecer de forma gradativa e planejada ou quando por ocasião de morte, acidente ou doença do dirigente, de forma repentina.
A empresa familiar caracteriza-se, como aquelas com capital aberto ou fechado, que foram iniciadas por um membro da família, que as passou ou tem a intenção de passar a um herdeiro direto ou parente por casamento.
A profissionalização começa a ocorrer quando a organização deixa de ser apenas um negócio de família para tornar-se uma empresa profissional.
A separação entre a propriedade e a gestão passa a ser percebida com mais clareza, desligando o vínculo entre a questão familiar e profissional.
A realização simultânea da profissionalização da administração e da preparação familiar mostra-se uma alternativa oportuna para a empresa que deseja realizar a sucessão de forma harmoniosa.
Através dos processos de formalização das atividades de planejamento, organização, direção e controle das ações organizacionais e da inserção dos membros da família nesse processo, assumindo cargos cada vez de maior responsabilidade, possibilita-se a familiarização com o negócio e o desenvolvimento do aprendizado necessário para assumir de forma efetiva a condução da empresa.
Exemplos de empresas familiares bem sucedidas:
Grupo Matarazzo, Grupo Votorantin, Pão de Açúcar, Grupo Odebrech,Globo, Klabin.
Todas tiveram seus fundadores, que com o talento pessoal conseguiram transformá-las em empresas bem sucedidas, em alguns casos, o processo sucessório foi tranqüilo e, em outros, cobertos de conflitos e problemas.
O processo sucessório nas empresas familiares passa a ter uma influência na sobrevivência e expansão da empresa, embora continue sendo posto em segundo plano, tem sido na maioria das vezes extremamente complexo devido as seguintes razões:
Divergência entre sócios;
Número excessivo de sucessores;
Desinteresse dos sucessores pelo negócio;
Diferenças muito marcantes na participação acionária;
Divergências entre familiares;

ALGUNS MOTIVOS QUE LEVAM AS EMPRESAS A FALIREM
A família não estava preparada para entender a empresa;
A atitude dos familiares foi de dilapidação do patrimônio;
O fundador consumiu suas energias na construção do império e não teve tempo para educar os filhos;
A profissionalização descaracterizou a empresa familiar;
Após a idade de ouro do fundador, não se conseguiu uma reorganização satisfatória;
Na última fase da vida, o fundador deixou sua crise existencial dilacerar a organização;
Não há um sucessor preparado ou não há consenso na família sobre qual dos pretendentes deve assumir; e a rivalidade entre irmãos desorienta os profissionais.

O PROCESSO DE SUCESSÃO
Período importante e delicado do ciclo de vida dessas organizações. Inevitavelmente, irá ocorrer em todas as empresas familiares, independente, de seu porte ou ramo de atividade.
Envolve o sucedido, o sucessor, a família, a empresa, o mercado e a comunidade.
Ações preventivas que abrangem todas as partes envolvidas com finalidade de facilitar o processo e evitar os conflitos:
1- Preparo do sucedido.
Planejamento formal da sucessão, formular plano empresarial contendo metas e objetivos de longo prazo junto com o sucessor;
Definir critérios de escolha sobre o perfil do sucessor;
Desenvolver alternativas de negócios fora da empresa para desenvolver os herdeiros;
2 - Preparo do sucessor.
Período inicial de experiência em empresas desvinculadas dos negócios da família, seguido de posterior estágio nas empresas do grupo para conhecer as diversas áreas da própria empresa;
Começar por baixo, aprendendo na área operacional;
Ampliar o currículo fazendo rodízios, e fugir da especialização;
Desenvolvimento da liderança e treinamento acadêmico continuado para ampliar a formação intelectual.
3 - Preparo da família.
Reunião formal com todos os membros atuantes da família para discussão de questões da empresa, entre elas a problemática da sucessão;
Comunicar todas as decisões tomadas aos demais familiares;
Desenvolvimento profissional por parte dos membros da família para conquistarem o respeito dos parentes, funcionários, clientes e fornecedores;
Estabelecer um código de relacionamento a ser seguido pela família.
4 - Preparo da empresa.
Profissionalização, separação gradativa entre família, propriedade e administração, caso necessário, fazer modificações societárias;
preparação do grupo para as mudanças decorrentes do processo de sucessão;
Conhecer os centros de poder; administrar as resistências;
Escolher uma fase estável da empresa para a sucessão;
Conhecer funcionários com potencial para crescer na empresa;
Comunicar os funcionários-chave e, caso necessário, formular plano de incentivo para mantê-los na empresa.


CONSIDERAÇÕES
A melhor forma de minimizar a maioria dos problemas e dificuldades envolvidas é o planejamento formal da sucessão com a devida antecedência, de forma que todas as partes envolvidas participem e contribuam para o processo.
Dessa forma, será possível evitar grande parte dos conflitos e a falência de muitas empresas.
A sobrevivência das empresas familiares está, de certa forma, associada ao sucesso do processo sucessório, ou seja, da eficiente transferência de poder e capital de uma geração para outra.
Essa transferência deve ser realizada com muita seriedade para que não prejudique o desenvolvimento da organização.

Não há uma fórmula mágica que determina o sucesso no processo da sucessão familiar, porém quando o fundador tem a clareza do tempo de acontecer à transição, inicia um processo de profissionalização e está aberto para mudanças, inclusive com dialogo e espírito colaborativo  entre os membros da família o risco da empresa desaparecer diminui.

editado por: Marcelo Garcia