As consequências de não liderar bem uma equipe

Estar em um cargo de liderança e ser um líder são coisas completamente diferentes. Ter uma pessoa que não sabe liderar em uma posição de relevância pode prejudicar o desempenho de todaa equipe.
Tammy Erickson, especialista americana em comportamento, escreveu em seu artigo "Meaning is the new money", que o trabalho no mundo atual gira em torno da colaboração simultânea dos indivíduos por um bem comum. Isso só acontecerá se todos estiverem engajados no desenvolvimento da organização. Neste caso, ninguém é melhor do que o líder para personificar os valores da empresa e inspirar a equipe.
As lideranças com um perfil muito autocrático geram no grupo um misto de sensações adversas. O ambiente torna-se ruim, os colaboradores ficam frustrados e a agressividade vem à tona.
Para as empresas, a melhor saída é escolher um bom líder e investir na sua capacitação. Porém, essa é uma via de mão dupla – a liderança deve perceber o seu potencial e, antes de liderar pessoas, precisa se conhecer. Na visão de Sergio Chaia, um dos nossos mentores aqui na Endeavor, para ocupar uma posição de chefia a pessoa deve enxergar seus próprios limites. Quando o líder tem consciência disso, ele empodera seus funcionários e os ensina a tomar melhores decisões.
Um bom exemplo desse tipo de liderança é caso da Southwest Airlines. A empresa, fundada no Texas em 1969 por Herb Kelleher, que na época tinha apenas três aviões, teve desde o início de sua operação um propósito claro e um foco invejável em construir um ambiente colaborativo entre os seus funcionários.
Além de se manter lucrativa por mais de 35 anos, a Southwest é uma das empresas mais queridas dos Estados Unidos, tendo ganhando diversos prêmios por serviço ao consumidor ao longo dos anos. Hoje, a Southwest transporta mais de 100 milhões de passageiros/ano em sua frota de 680 aviões, e conta com mais de 45 mil colaboradores.
Construir a combinação mágica: propósito claro e funcionários engajados é uma tarefa árdua. É especialmente desafiador para empreendedores, que, acostumados a personificar a empresa no momento de sua criação, encontram dificuldade de delegar tomadas de decisão importantes quando a empresa começa a crescer para além de sua persona, muitas vezes acreditando que precisam estar diretamente envolvidos nas decisões para garantir que as coisas aconteçam da sua maneira. O ditado popular "o olho do dono que engorda o gado" traduz bem essa maneira de pensar.
No entanto, fiquem atentos: pensar dessa maneira pode ser uma armadilha. O caso da Rubbermaid, empresa norte-americana conhecida por produzir recipientes de plástico para uso doméstico, exemplifica bem isso. Stanley Gault, que dirigiu a empresa entre 1981 e 1991, teve um excelente desempenho à frente da companhia, conseguindo gerar 40 trimestres consecutivos de crescimento de lucros.
No entanto, o seu estilo de liderança, muito centralizado em sua persona, fez com que ele não conseguisse construir uma empresa maior do que ele: logo após a sua saída o desempenho da empresa caiu tanto que ela teve que ser vendida para continuar operando, e milhares de funcionários perderam seus empregos.
Liderar de modo centralizador limita o time e inibe o crescimento da empresa. Por isso, se você sonha grande e quer construir algo maior do que você, o intuito principal é insistir nos seus objetivos e colocar mais tempo, assim como energia, para passar seus valores e o propósito da empresa para os colaboradores. Assim, chegará um momento em que eles não precisarão mais de você. Esse é o papel de quem sabe gerir pessoas.

Marcela Zonis - diretora de relações institucionais da Endeavor.

Trabalhando Profissionalmente na Empresa Familiar　

Pergunte a opinião do fundador sobre os riscos na participação de membros da família, no seu negócio. A resposta será um sonoro "não existem" ! Construí esta empresa para minha família.
Até determinado ponto, a razão está com o fundador.
Os riscos tornam-se realidade a médio prazo, quando membros da segunda, terceira, ou demais gerações assumem postos de trabalho no negócio familiar. Ou quando o fundador não mais está no seio da família, sem exista um planejamento para sua sucessão na gestão, na sociedade formada pelos familiares.
A dificuldade para reverter os riscos é que as soluções e/ou encaminhamentos atingem os aspectos emocionais da família empresária e, geralmente, aumentam a complexidade para implementação de soluções técnicas.
Pode-se exemplificar a linha tênue entre os aspectos técnicos e comportamentais: o feed–back sincero entre parentes que ocupam cargos na gestão cria, na maior parte das vezes, sentimentos negativos. Com grande chance de transbordar para o ambiente familiar e prejudicar as relações pessoais e os resultados do negócio, ao mesmo tempo.
Fundador, herdeiros e demais membros das famílias empresárias devem se conscientizar que só há um caminho a seguir: aumentar as chances de sobrevivência do negócio, de geração para geração, através da profissionalização das relações entre os familiares que atuam na gestão do negócio da família.
No caso específico dos herdeiros, cinco são os aspectos que devem ser observados, para que consigam cuidar, ao mesmo tempo, de sua carreira profissional e de sua relação com a família, como um futuro sócio.

Herdeiro trabalhando no mercado, no início da carreira
Experimentar o trabalho em uma empresa que não seja da família, pode ajudar bastante a sua carreira.
Esta não é a preferência da maior parte dos fundadores.
Deve ser encarado por você, e pela família, como um treinamento que aumentará o seu poder de análise crítica a respeito de negócios em geral; a respeito do negócio da família.
Ao mesmo tempo, aumentará sua auto-confiança; sua certeza quanto às competências que possui. E ajudará a responder à pergunta: o que eu desejo fazer, profissionalmente, quando tiver em uma idade mais madura ?

Herdeiro criando esferas separadas de atuação
Na estrutura da empresa da família, você é um profissional, como todos os demais colegas de trabalho; mesmo tendo a marca de herdeiro e futuro sócio do negócio.
Na família, você é um dos membros, ao lado de todos os seus parentes.
Será muito saudável que sejam criadas regras (governança) para o que deve ser – e o que não deve ser – discutido pelos membros da família, no ambiente de negócios.
Uma forma lúdica e eficaz que você e todos os familiares na gestão podem adotar, é pensar na troca dos bonés, como forma de materializar os diferentes papéis que possuem: membro da família, gestor e sócio (ou futuro sócio).

Herdeiro definindo seu papel e expectativas para sua carreira profissional
Certifique-se de que tem uma visão clara de seu job–description e que os demais, na família, entendem isso.
Seja transparente e pró-ativo sobre suas expectativas e objetivos para o futuro, especialmente se deseja vir a ser um dos sucessores na gestão do negócio.

Herdeiro construindo sua marca profissional
Tenha atenção aos detalhes de suas interações com todos – familiares ou não – no ambiente de trabalho.
A linguagem (inclusive a linguagem corporal) que utiliza, importa decisivamente na construção de sua imagem como herdeiro, como futuro dirigente e sócio do negócio.
Ouça ativamente; adote um tom profissional, sem ser artificial: seja assertivo.
A maior parte das pessoas entendem manifestações de assertividade no discurso dos dirigentes familiares, ainda que ouçam palavras que não atendem às suas expectativas.
Colegas de trabalho – familiares ou não – sentirão que não foram excluídos dos planos da direção, nem gerarão disputas desnecessárias.
Não utilize termos utilizados em casa, para dirigir-se aos familiares que trabalham ao seu lado.
Herdeiro definindo plano "b"
Muitos membros de famílias empresárias dizem que sentem a sobrecarga de responsabilidades pelo acúmulo dos papéis como familiar e gestor do negócio.
É simples perceber que aqueles que sentem e expressam esta situação, estão mergulhados no processo de resolver problemas, o dia todo, todos os dias.
Passam a ser parte do problema, ao invés de tornarem-se parte da solução dos problemas.
As características profissionais desses gestores, na média, indicam
Network profissional pobre, ou reduzido. Baixa qualidade de administração do tempo (não distinguindo, por exemplo, o urgente do importante, em suas tomadas de decisão)
Falta de clareza na estratégia para consolidação de sua carreira profissional
Comunicação de baixa qualidade (não assertiva, por exemplo)
Pouca preocupação com desenvolvimento profissional contínuo
Time de trabalho de baixo impacto produtivo
Mindset errado: atua como se estivesse apenas ocupando, temporariamente, um posto na estrutura da empresa.

Recomendações básicas
Mantenha contatos com profissionais e empresas de classe mundial, na sua região geográfica, em seu país, em outros países.
Mantenha ativa sua expectativa de desenvolvimento de novas competências gerenciais e diretivas.
Desenvolva, ao seu redor, uma equipe de trabalho que seja extremamente competente e agradável ao seu convívio.
Reserve tempo para lazer, manutenção da saúde física e férias, durante todo o período.
Finalmente, obtenha e dê apoio ao fundador, demonstrando a necessidade de implementação da sua forma de governar os negócios da família com um formato que seja, ao mesmo tempo, inovador e cauteloso, apoiado nos valores familiares que vigoraram até então.
…e conte sempre com o princípio que demonstra como a sorte acontece para quem segue caminhos corretos e competentes

Eduardo Najjar