"Excelência em gestão"

Empresa especializada em consultoria empresarial, treinamentos corporativos e reestruturação organizacional de micros, pequenas e médias empresas

quinta-feira, 31 de maio de 2012

GESTÃO FINANCEIRA PARA PEQUENAS EMPRESAS


A gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos que envolvem o planejamento, análise e o controle das atividades financeiras, no entanto é comum os empresários deixarem de realizar uma adequada gestão fazendo com que suas empresas fiquem fadadas ao fracasso.

É fundamental ter as informações precisas e atualizadas para tomar uma correta decisão, principalmente quando o setor envolvido for o financeiro. Uma das ferramentas mais importantes para o empresário acompanhar o desempenho da empresa são os relatórios gerencias.

Vamos apresentar uma proposta com os principais relatórios de gestão para pequenas empresas, incluindo alguns indicadores financeiros, como por exemplo rentabilidade, lucratividade, endividamento e capacidade de pagamento entre outros.

Podemos fazer uma analogia entre empresas e o ser humano, quando a pessoa tem um problema de saúde ela procura por um médico especialista, na consulta a primeira reação é expor os sintomas sentidos, na seqüência o médico faz uma série de perguntas tais como idade, hábitos alimentares e de vida, profissão, etc. O próximo passo é efetuar alguns exames clínicos que dará ao médico uma visão mais real da saúde do paciente. Após a análise dos exames o médico ira diagnosticar  o problema e em seguida sugerir o tratamento mais adequado, porém a decisão de seguir ou não o tratamento recomendado é do paciente.

Com as empresas acontecem praticamente a mesma situação, quando está passando por dificuldades é comum procurar ajuda de um especialista, normalmente um consultor para ajudá-la a solucionar os problemas. O profissional contratado irá ouvir os gestores da empresa, fazer alguns questionamentos se interar da atual situação e do histórico da organização. O próximo passo é fazer uma análise detalhada da situação. De posse dessa análise o profissional se reúne novamente com os gestores e a partir daí é recomendado (nunca imposta) um plano de ação para sanar os problemas detectados. A decisão de agir ou não conforme recomendação é do gestor caso concorde o passo seguinte será a implantação do plano de ação.

Continuando a analogia, a atividade do consultor se compara com a medicina, a maioria acaba procurando a consultoria quando já está com algum problema, assim como uma pessoa procura um médico quando já está doente o que em muitos casos tornam a cura mais demorada,  difícil, onerosa e penosa. O ideal seria realizar o chek up preventivo periódico.  

O mercado está aquecido, o Brasil passa por uma de suas melhores fases na economia, o consumidor está otimista e consumindo cada vez mais, porém para uma empresa sobreviver e manter-se competitiva é necessário tomadas de decisões rápidas e exatas, principalmente em relação as finanças que pode ser considerado o coração da organização. Para que o empresário tenha as informações precisas é primordial manter um banco de dados correto e atualizado através de controles que podem ser feitos de várias formas. Quando a empresa é pequena esses  controles podem ser feitos em planilhas eletrônicas como Excel que tem um baixo custo de investimentos e conforme for crescendo e aumentando a movimentação será necessário migrar para um software mais sofisticado de gestão empresarial, inclusive com investimentos em recursos humanos.

É comum um pequeno empresário empreender sem possuir conhecimento específico em gestão de empresas, pois seu conhecimento é operacional deixando em segundo plano a administração financeira, não há problema algum nessa situação desde que esse empresário esteja disposto a ter orientações de profissionais da área. Em muitos casos é comum ver os próprios empresários coordenando toda a operação e não possui tempo hábil para se atentar aos detalhes mais importantes como a administração financeira que se não possuir um planejamento sério, eficaz e bem controlado levará a empresa a falência.  

O empresário não precisa controlar tudo, pelo contrário, deve ter uma equipe competente e envolvida com o objetivo da empresa e a partir daí delegar grande parte do trabalho operacional e focar na estratégia conhecendo melhor o cliente e o mercado de atuação.  Para conseguir um time engajado onde você possa delegar e dividir tarefas, faça com que eles se sintam donos do negocio, pode ser  através de pequenas ações como dividir parte do lucro. Atribua responsabilidades para cada processo e estipule metas factíveis de serem cumpridas. Faça acompanhamento periódicos sendo que cada responsável deve apresentar números, atribuições de sua área e plano de ação.

Outro detalhe importante é não misturar o dinheiro da empresa com o pessoal, ou seja, as despesas da empresa são pagas com o dinheiro da empresa,  as despesas pessoal são pagas com o dinheiro da pessoa física, ter esse controle é essencial. É comum ver casos de empresários que misturam os bolsos e começam a gastar o dinheiro da empresa achando que o que entra está disponível e esquecem que as contas vão vencer e com o tempo esse sangramento vai prejudicar mortalmente seu negocio.

Os empresários muitas vezes não conhece os números da sua empresa e quando precisa perde-se muito tempo buscando informações anotadas em diversos lugares. É impossível uma empresa sobreviver sem que haja um rigoroso controle financeiro e informações exatas.

È preciso rigor no controle dos dados financeiros, cobre das pessoas responsáveis os erros e diferenças encontradas. Em tempos em tempos escolha uma conta e faça uma conferência se o que está lançado no papel está de acordo com físico, isso inclui o controle patrimonial.

Defina metas reais para sua equipe e dê condições de trabalho para que seja atingida, uma dica é se basear no histórico de vendas.  

Planejar é essencial.
Quando a empresa começa a crescer alguns empreendedores começam a ter problemas para organizar o negocio e não ter um planejamento pode ser fatal, por ser pequeno o empreendimento pode não superar erros. É preciso sempre pensar na estrutura organizacional em novos produtos e novos mercados.

Na hora da contratação evite o impulso de contratar amigos ou parentes. 
Contratar amigos ou parentes parece ser uma ótima idéia, principalmente para ocupar cargos de confiança. Certo? Errado. Não pode ter sentimentalismo.
Essa é uma situação que deve ser evitada, a idéia parece boa, pense bem, por mais tentadora ela poderá destruir até os laços mais fortes de amizades.
O difícil não é contratar e sim demitir. Você contrata um amigo/parente e com o tempo vê que ele não tem o talento e habilidade esperada para o cargo e precisa demiti-lo. Você sabe que ele não tem talento e habilidade e acaba por não passar tarefas importantes. Você precisa ter uma conversa mais séria/avaliação negativa. Essas situações podem levar ao fim da amizade.   
Escolher bem com que o empreendedor irá trabalhar é essencial para a que a empresa dê certo.

Administrar uma empresa não é  não é uma aventura, é necessário ter um planejamento, conhecer o mercado que atua, planejar os custos. Normalmente os dois primeiros anos terá mais despensas  que receita, e se você não se planejou e não tiver uma folga de caixa para agüentar esse período acaba fechando as portas antes mesmo do negocio decolar.

Mais da metade das empresas fecham as portas nos dois primeiros anos, o empreendedor investe todo seu patrimônio disponível na montagem do negocio e se esquece que é preciso ter dinheiro para mantê-lo até que seja possível sobreviver com o próprio giro. Podemos comparar com uma criança nos primeiros anos de vida é preciso sustentá-lo, ter cuidados especiais com consultas periódicas para ver se a saúde está boa, ficar perto o tempo inteiro, qualquer descuido e poderá acontecer um acidente. As pessoas pensam que a empresa começa a dar lucro logo no começo e que a partir daquele momento não precisa de mais nenhum recurso além daqueles já investidos. Esse erro que pode ser fatal.

Cuidados na escolha dos sócios
É preciso muita cautela na hora de escolher a pessoa que vai dividir a empresa com você, é comum os empreendedores escolherem parentes por achar que tem maior afinidade, porém montar um negocio com um parente pode ser uma situação muito delicada. O problema não é montar a sociedade com um irmão, cunhado, primo etc. O problema está no encerramento da sociedade caso seja necessário.
O ideal é procurar um sócio que complete as competências do empreendedor, como por exemplo, um dos sócios é um excelente técnico, porém não possui experiência de gestão, nesse caso o sócio poderia ser alguém que domina a área de gestão, um possui o conhecimento/idéia e o outro tem o capital que precisa para ser investido. O sócio precisa estar comprometido com o negocio.

Cuidado com o caixa, o empreendedor acha que todas a despesas da família podem ser pagos com o dinheiro do caixa, ou seja, “pega lá no caixa” e aí vem despesas com colégio, faculdade, prestações de carros, cartões de crédito, compras para casa, roupas, financiamentos imobiliários etc. É provável que a empresa não gere caixa suficiente para todas essas despesas que na realidade não as pertencem e sim aos sócios, pessoa física. Tem casos tão grave que a família inteira dos sócios pegam dinheiro direto no caixa sem o menor controle ou no máximo faz uma anotação. É preciso reunir os membros das famílias dos sócios e conscientizar que o dinheiro que entra/está no caixa é para pagar o custo do produto, impostos,  despesas, os pró-labores, os financiamentos e empréstimos, provisão para pagamento de 13º, férias e demissão, reserva para reinvestimento nas operações, planos de expansão, retorno do capital investido etc. Após tudo isso aí sim se sobrar pode ser dividido entre os sócios.
Não há problemas em retirar dinheiro da empresa, o problema está em quanto retira e como você registra essa retirada.

O ideal é que os sócios estipulem um pró-labore e ajustem suas despesas pessoais com esse valor, caso queiram retirar a mais esperem para ver se  sobra. O valor do pró-labore tem que estar de acordo com a realidade da empresa, não adianta estipular um valor que o caixa não agüenta. Uma boa métrica na definição do pró-labore é conhecer, pesquisar qual é o valor de mercado pago para um funcionário na mesma função. Lembrem-se que são duas entidades, pessoa física e pessoa jurídica, as duas não se misturam. 

O que o gestor precisa saber

Saber o saldo do caixa: Fazer um controle das entradas e saídas de dinheiro do caixa
Saber o valor dos estoques: Os produtos estocados dever ser contabilizados e sua depreciação é considerada na formação dos preços de venda e nos resultados financeiros da empresa.
Conhecer o valor das contas a pagar e receber: Fazer o planejamento para o recebimento e pagamento de contas futuras.
Saber o valor das despesas fixas: O valor das despesas rotineiras, mínimas e necessárias, que permitem que o negocio funcione sem problemas. 
Saber se está tendo lucro: O empreendedor está tão envolvido com a rotina operacional que esquece de verificar se o trabalho esta dando retorno.
Calcular o custo e o preço de venda dos produtos e serviços: O preço de venda de um produto/serviço deve ser, no mínimo, igual ao custo de produzi-lo/prestá-lo.
Conhecer o valor patrimonial da empresa: A aquisição de equipamentos, materiais, estoques devem ser contabilizados no patrimônio da empresa
Saber o valor e a origem dos recebimentos: Qual é o produtos e serviços que mais vendem? Quem são os principais clientes.
Saber o valor e o destino dos pagamentos: Quais as principais despesas? Quais os maiores custos dos produtos/serviços? Quais são os fornecedores mais importantes e quanto está sendo pago para eles.
Determinar um valor fixo de pró-labore para os sócios: É fundamental que se determine um pró-labore para considerá-los nos custos da empresa e no seu planejamento financeiro.
Administrar corretamente o capital de giro: Ter dinheiro disponível em caixa para honrar os compromissos imediatos da empresa é fundamental para manter o negocio saudável e uma boa imagem no mercado perante fornecedores e clientes.
Fazer um fundo de reserva para demissões de funcionários: Todas as empresas que possuem funcionários, podem também ter que demiti-los. É interessante manter um fundo de reserva para pagar todos os direitos trabalhistas numa situação dessa.
Fazer um fundo de reserva para pagamento do 13º salários e férias dos funcionários: O pagamento de férias e 13º salário dever ser pro visionado e uma reserva mensal proporcional deve ser feita para que quando essas despesas aparecerem elas possam ser devidamente honradas.
Ter um gasto com folha de pagamento inferior a 30% do faturamento: Algumas empresas acabam contratando mais funcionários que podem. Ter um gasto com a folha de pagamento de até 30% significa que você será capaz de fazer um fundo de reserva para demissões, fazer um fundo de reserva para pagamento de férias e 13º salários e utilizar o restante do faturamento para reinvestir na empresa.

Marcelo Garcia 04/06/2012

GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

O que é Clima Organizacional
É a percepção coletiva que as pessoas têm da organização e dos próprios colegas de trabalho, e a conseqüente reação a esta percepção.

Para que serve a Pesquisa de Clima
A Pesquisa de Clima serve para diagnosticar o clima organizacional. Através dela a empresa pode ter a real visão que os funcionários possuem do momento da organização. Funciona como uma fotografia. A partir desta visão a empresa poderá planejar ações para melhorar o seu clima organizacional.


Por que utilizar a Pesquisa de Clima Organizacional como estratégias de avaliação
De todas as estratégias para avaliação do clima, a mais completa é a pesquisa de clima organizacional. Conhecida como Pesquisa do Clima Humano ou Pesquisa de Atitudes: é um trabalho cuidadoso que busca corrigir as imperfeições na relação empresa X empregado.

Que tipo de empresa pode fazer uso dessa ferramenta de gestão
Qualquer empresa, de qualquer segmento de atuação, qualquer tamanho, com ou sem fins lucrativos, inclusive  órgãos públicos.

Qual a importância da pesquisa para os colaboradores
O objetivo principal é aumentar cada vez mais as relações entre organização e colaboradores estabelecendo um ambiente melhor de trabalho, proporcionando oportunidades de desenvolvimento, o funcionário se sente valorizado pelo fato de ser dado a ele a oportunidade de expressar seus pensamentos em relação as condições de trabalho oferecidas.

Benefícios para a empresa
Criar uma base de informações / identifica os aspectos positivos e negativos / orienta para  ações de melhorias no clima / melhoria na qualidade de vida no trabalho (QVT) / eleva o índice de motivação / aumenta a produtividade da empresa / melhoria no aspecto físico da empresa.

Porque aplicar a pesquisa
Para desenvolver ações que mantenham um alto índice de motivação entre os funcionários, e que este resultado seja mais um indicador de desempenho da empresa.

Pesquisa do clima como agende motivador
A percepção do colaborador – “Sua opinião é importante para nós” “Conte-nos seus sentimentos” “Queremos ouvir você”

Os benefícios da implantação dos processos
Ter um ambiente de trabalho saudável, estável, harmonioso é garantia de qualidade de vida no trabalho, de alta produtividade, de competitividade, de satisfação e de fidelidade por parte do colaborador. O investimento vale a pena, pois o retorno é seguramente recompensador.
COLABORADOR FELIZ = LUCRO MAIOR / MAIS QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO = MAIS RESULTADO

As melhores empresas consideram as pessoas como maior diferencial competitivo.
Pessoas motivadas, felizes e orgulhosas da empresa onde trabalham geram maior competitividade

As pessoas passam a maior parte do tempo de suas vidas no trabalho
Um cálculo simples. A pessoa trabalha em média 220hs/m * 12 = 2640hs/a * 40 = 105.600h/vida em trabalho. A pessoa passa em média 8 h por dia dormindo * 365 = 2.920 * 40/anos = 116.800h dormindo. Se considerarmos o dia com 24 horas sobraram mais 116.800h em alguma outra atividade. Como dormimos em média 8 horas por dia, podemos considerar que passamos mais ou menos a metade do tempo das nossas vidas (ativa) quando estamos acordados dentro do ambiente de trabalho.
Daí a importância de se sentirem felizes e realizados

O que perguntar no questionário
Dimensão psicológica – Comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal, personalismo, individualismo, status e sociabilidade.
Dimensão organizacional – Natureza do trabalho realizado, grau de identificação com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas como missão, visão e valores, relacionamento entre diferentes ares funcionais, troca de informações, estilos de lideranças, políticas de recursos humanos, condições de trabalho.
Dimensão informal – Grupos de interesses como formadores de opinião e focos de resistência a mudanças

Qual o período ideal entre uma pesquisa e outra
Vai depender da fase em que se encontra a organização, o ideal seria fazer uma pesquisa por ano, criar um banco de informações e comparar com os anos anteriores, com isso é possível acompanhar o que está sendo feito e se está dando resultado na pratica para a organização e para as pessoas. Um prazo menor poderá comprometer o resultado de pesquisas anteriores onde a ações ainda não foram totalmente implantadas.

A pesquisa de clima é igual para todas as empresas
Cada empresa deve elaborar as questões para a pesquisa de clima de acordo com a sua realidade do momento, nenhuma organização é igual a outra, não tem como generalizar. Fazendo uma analogia com o ser humano, cada um é diferente do outro, as vezes tem a mesma doença, porém a cura vem de diferentes formas de tratamento. As questões devem ser personalizadas.

Quem será o responsável pela condução da pesquisa
O responsável por conduzir a pesquisa terá como atribuições a preparação, elaboração, acompanhamento e conclusão do projeto incluindo datas e valores, bem como a formação de uma equipe de apoio.  Também fará a ligação entre a diretoria e colaboradores.

Contratação de empresas especializadas em pesquisas de clima
Se não houver pessoas capacitadas na empresa para conduzir o projeto o  mesmo poderá ser terceirizado

Quais as vantagens de contratar uma empresa para conduzir o projeto
Existem varias vantagens em contratar uma empresa para conduzir o projeto. A primeira vantagem é que na visão do funcionário o processo torna-se mais seguro, pois quem irá manusear os dados individualmente é a empresa terceira. O resultado passa a ter maior credibilidade na visão do funcionário, que enxerga uma isenção maior no processo.


Restrições em relação a alguns assuntos
Alguns assuntos podem ser de extrema importância para o resultado final da pesquisa, porém naquele momento não é interessante expor determinado problema. O responsável poderá em comum acordo com a direção da empresa selecionar as questões. Lembrando que o apoio da diretoria tem forte relevância para o sucesso do projeto.

Os colaboradores são obrigados a participar do projeto
Não. Exatamente por isto que a divulgação do projeto é considerada uma das principais etapas. Os colaboradores devem participar porque acreditam que o projeto trará melhorias para sua empresa e principalmente para seu trabalho.


Sigilo nas respostas
O colaborador precisa sentir-se a vontade para responder o questionário, para isso é preciso garantir que suas respostas serão absolutamente sigilosa,  não serão divulgadas individualmente citando nomes e que quanto mais sincero for melhor será o resultado do projeto. É importante frisar que ele será beneficiado com as ações de melhorias, porém se faz necessário um forte empenho e comprometimento para responder as perguntas. As respostas serão divulgadas agrupadas por departamento, gerência, filial ou geral da empresa.

Qual o percentual mínimo de participação para se considerar o resultado consistente
Consideramos que 80% é um percentual considerável. Com este número já é possível obter um resultado consistente na PCO


Quantas questões deve ter um questionário de PCO
Recomendamos sempre que o questionário não seja muito extenso. Isto porque questionários longos costumam fazer com que o respondente vá perdendo o critério ao longo de suas respostas. Desta forma, recomendamos que o questionário tenha entre 40 e no máximo 60 questões

Os dados coletados dos clientes são demonstrados para outros clientes
Não. Todos os dados obtidos através da PCO são tratados de maneira confidencial. A Prime poderá apenas considerar os resultados para formação de um banco de dados com média de comparativo de mercado, sem que haja qualquer tipo de identificação do cliente.

Qual é a duração média de um projeto de PCO
Isto depende muito entre outros fatores das etapas que a empresa irá trabalhar e da forma de aplicação. Em média um projeto é concluído entre 40 e 60 dias corridos, contando a partir da reunião inicial até a apresentação final dos resultados.


Qual é o prazo recomendado para a aplicação da pesquisa (coleta dos dados)

Recomendamos que quanto menor o prazo melhor, isto para que as contaminações sejam evitadas. Porém, é preciso dar tempo para que os colaboradores possam responder a PCO. O ideal é que a coleta seja realizada em até uma semana, não ultrapassando duas semanas.

A empresa cliente pode fazer a aplicação em um único dia
Sim. Se houver disponibilidade de espaço e tempo para isto. É comum algumas empresas (sobretudo com colaboradores de nível mais operacional) reunir os funcionários em um local específico e aplicar a pesquisa, isto é válido, mas tem que ser feito de maneira leve e sem que haja uma pressão nas respostas dos funcionários.


Processo de mudança
É comum em todo o processo de mudança haver resistência, por isso há uma necessidade especial de identificar potencias lideranças informais dentro da organização, essas liderança ficariam responsáveis por disseminar a importância do projeto e minimizar os focos de resistência dentro da organização.  

Quais os passos para implementar a pesquisa
1. É através de uma  reunião inicial que as base do projeto são definidas. Aspectos a serem pesquisados, quantidade de questões, tipo de relatórios finais, filtros de resultados, cronograma do projeto, divulgação, custos, recursos humanos, etc. Nesse momento também é feito um levantamento do histórico da empresa, necessidades e aspirações de seus diretores e os objetivos com a pesquisa. Obtenção da aprovação e do apoio da direção: no momento de realizar uma pesquisa, cabe a direção da sua empresa, aprovar o projeto.

2. Planejamento da Pesquisa: para facilitar o desenvolvimento, é preciso que sua empresa planeje o projeto de pesquisa. Se reunir com as lideranças para ganhar apoio. Assessoria na comunicação aos colaboradores.

3. Definição das Variáveis (assuntos): opte em julgar a mais importante variável para determinada pesquisa. É a partir dela que causará ou não satisfação à realidade. Elaboração da pesquisa condizente com o publico respondente, com uma linguagem que atenda todos os níveis pesquisados. Após a elaboração o questionário será enviado à direção e somente será validado se ocorrer a aprovação, poderá ocorrer alterações até que o questionário seja aprovado e validado definitivamente. 

4. Montagem e Validação dos Cadernos de Pesquisa: a sua empresa sozinha ou com a ajuda de uma consultoria constrói o instrumento de pesquisa. Assim, as questões elaboradas com suas respectivas opções de resposta terá cada variável organizacional pesquisada. 

5. Parametrização para Tabulação das Opções de Resposta: a parametrização exige um trabalho detalhado de planejamento. Nela são definidos os parâmetros para facilitar a tabulação (cálculos) das diferentes opções de respostas e incluídos a opção de resposta para ser interpretada com satisfação ou insatisfação. 

6. Divulgação da Pesquisa: Considerada uma das principais etapas do projeto, antes de aplicá-la é necessário divulgá-la de maneira clara e objetiva. Para isso, a participação (comunicação interna) é fundamental, pois é responsável pelo índice de adesão ou respostas de um clima organizacional. É importante ressaltar que uma divulgação bem feita pode garantir uma efetiva participação do publico interno e diminuir os riscos de contaminação dos respondentes.

8. Tabulação da Pesquisa: esta etapa consiste em calcular o percentual dos funcionários satisfeitos e insatisfeitos em diferentes assuntos. 

9. Emissão de Relatórios: apresente na pesquisa todas as informações como gráficos, comentários, etc. Assim prioriza as providências a serem tomadas. 

10. Divulgação dos Resultados da Pesquisa: quem participa de uma pesquisa espera conhecer seus resultados. Portanto é fundamental que a sua empresa os divulgue, esse é um momento muito esperado por isso é importante valorizar o máximo possível este evento. Vale a pena encarar esse momento como se fosse o lançamento de um novo produto.

11. Definição de Planos de Ação: é a etapa mais importante. A pesquisa não é um fim, mas o meio que a sua empresa tem de identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho. Fazer um plano de ação, traçar as diretrizes de ação, implementar as mudanças e avaliar as mudanças.

Após o resultado devo implantar tudo que foi sugerido na pesquisa
O importante é dar satisfação as pessoas, nem tudo que é sugerido é possível ser implantado, mas apresentar um plano de ação com algumas reivindicações já é um bom começo, com certeza os funcionários vão entender. Algumas sugestões poderão ter um custo alto, porém outras nem tanto. O plano de ação pode ser de curto, médio ou longo prazo.


Marcelo Garcia.

 


quarta-feira, 30 de maio de 2012

QUAL O PROCEDIMENTO CORRETO NA ESCOLHA DE UM SOFTWARE DE GESTÃO

As empresas têm o seu primeiro contato com a informática geralmente quando estão utilizando um editor de texto ou uma planilha eletrônica, porém, quando estes aplicativos deixam de atender a empresa ao longo do tempo, devido ao crescimento exponencial nas quantidades de informações ou dos fluxos de transações comerciais, é chegado o momento de procurar um software aplicativo.
A busca já começa em uma encruzilhada, pois o empresário precisa definir se desenvolve um sistema ou adquire um aplicativo pronto, conhecido como “pacote”.
A tarefa de escolher o caminho certo é mais um desafio para o empresário, que muitas vezes precisa procurar no mercado um profissional para ajudá-lo na decisão
da aquisição do software ideal para o seu negócio.
Após a escolha do aplicativo, o próximo passo é a compra de computadores e demais periféricos necessários à plena utilização do software a ser incorporado ao mundo empresarial da empresa.
Infelizmente, muitas vezes os equipamentos precedem a aquisição dos softwares e aplicativos  empresariais, o que pode ocasionar investimentos desnecessários ou inferiores à plena utilização do sistema adquirido.
Para evitar transtornos futuros, o empreendedor deve inicialmente conhecer os procedimentos operacionais e funcionais do negócio, como também os usos e os costumes da região onde irá abrir a sua empresa, pois além da informatização atender as suas necessidades de gestão, também deve proporcionar comodidade aos seus clientes.
O aplicativo a ser escolhido deve atender os seguintes pré-requisitos empresariais:
- Controlar o estoque.
- Efetivar o cadastro de clientes, fornecedores e produtos.
- Alimentar adequadamente a área financeira – faturamento, fluxo de caixa e demonstrativo de resultados.
Fases da aquisição e implantação de aplicativos:
1. Reconhecimento das necessidades da Gestão Empresarial.
2. Escolha e aquisição do software aplicativo.
3. Escolha e aquisição dos computadores e da infra-estrutura necessária.
4. Adequação da organização à informatização.
5. Adequação dos equipamentos e do aplicativo à evolução do negócio e dos recursos de informática.
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Texto extraído do manual Gestão da Micro e Pequena Empresa. Uma publicação do Sebrae/SP em parceria com a Casa do Contabilista de Ribeirão Preto.
Este texto é de responsabilidade do seu autor não refletindo, necessariamente, a opinião do Sebrae/RJ

segunda-feira, 28 de maio de 2012

CONTRATADOS PELO Q.I., DEMITIDOS PELO Q.E.

Até pouco tempo atrás, as considerações a respeito do Q.I. (quociente intelectual) das pessoas nos levou à crença de que o sucesso de nossas conquistas estava prioritariamente ligado às qualificações acadêmicas. Com o passar do tempo, estudos a respeito da excelência humana comprovaram que as pessoas com Q.I. excepcional não eram, obrigatoriamente, as mais bem- -sucedidas profissionalmente. Enquanto outras com Q.I. moderado, mas dotadas de determinadas competências emocionais sobressaíam-se em suas carreiras. Aspectos como empatia, autogestão, proatividade e flexibilidade passaram a pautar o conceito de profissional bem-sucedido no mercado de trabalho. Na prática, constata-se que as empresas, cada vez mais, tentam munir-se de recursos que possibilitem antever características relacionadas ao perfil sociopsicológico de seus colaboradores, para evitar contratações indevidas, já que é sabido que a contratação de um profissional desprovido de ética, respeito mútuo e disposição para atuar em conjunto pode comprometer o ambiente de trabalho e provocar sérios problemas à equipe e, por consequência, à empresa.
E as mídias corroboram o que o tempo evidencia como consequência: comportamentos inadequados causam mais demissão do que erros cometidos. As empresas preferem trabalhar mais com quem sabe se relacionar do que com gênios problemáticos (Fonte: Jornal Hoje – Maio/2011).
No universo corporativo, bem como nos demais segmentos da nossa vida, terão sucesso aqueles que, dedicados ao seu aperfeiçoamento pessoal, com boa dose de resiliência e determinação, se adaptarem ao meio e àqueles com quem convivem. E somente a criação de um diferencial pelo desenvolvimento das habilidades emocionais nos distanciará do estigma de sermos contratados pelo Q.I. e demitidos pelo Q.E. (Inteligência Emocional).

 Waleska Farias

quinta-feira, 24 de maio de 2012

14 ERROS DA GESTÃO FINANCEIRA DAS PEQUENAS EMPRESAS


  1. Não saber o saldo do caixa: não existe um controle das entradas e saídas de dinheiro do caixa.
  2. Não saber o valor dos estoques: os produtos estocados não são contabilizados e sua depreciação é desconsiderada na formação dos preços de venda e nos resultados financeiros da empresa.
  3. Não saber o valor das contas a pagar e das contas a receber: ausência de planejamento para o recebimento e pagamento de contas futuras.
  4. Não saber o valor das despesas fixas: o valor das despesas rotineiras, mínimas e necessárias, que permitem que o negócio funcione sem problemas, é desconhecido.
  5. Não saber se a empresa está tendo lucro: o empreendedor está tão envolvido com a rotina operacional do seu negócio que esquece de verificar se o trabalho está dando retorno.
  6. Não calcular o custo e o preço de venda dos produtos e serviços: o preço de venda de um produto/serviço deve ser, no mínimo, igual ao custo de produzí-lo/prestá-lo.
  7. Não saber o valor patrimonial da empresa: a aquisição de equipamentos, materiais, estoques não são contabilizados no patrimônio da empresa.
  8. Não saber o valor e a origem dos recebimentos: qual é o produto que vende mais? Quais são os serviços mais prestados? Quais são os principais clientes?
  9. Não saber o valor e o destino dos pagamentos: quais são as principais despesas? Quais são os maiores custos dos produtos/serviços? Quais são os fornecedores mais importantes e quanto está sendo pago para eles?
  10. Não determinar um valor fixo de pró-labore para os sócios: é fundamental que se determine um pró-labore (salário do sócio que trabalha na empresa) para considerá-lo nos custos da empresa e no seu planejamento financeiro.
  11. Não administrar corretamente o capital de giro: ter dinheiro disponível em caixa para honrar os compromisso imediatos da empresa é fundamental para manter o negócio saudável e uma boa imagem no mercado perante fornecedores e clientes.
  12. Não fazer um fundo de reserva para demissões de funcionários: todas empresas que possuem funcionários, pode também ter que demiti-los. É importante manter um fundo de reserva para pagar todos os direitos trabalhistas numa situação dessas.
  13. Não fazer um fundo de reserva para pagamento do 13º salário e férias dos funcionários: o pagamento de férias e 13º salário deve ser provisionado e uma reserva mensal proporcional deve ser feita para que quando essas despesas aparecerem elas possam ser devidamente honradas.
  14. Ter um gasto com folha de pagamento superior a 30% do faturamento: algumas empresas acabam contratando mais funcionários do que podem. Ter um gasto com a folha de pagamento de até 30% significa que você será capaz de fazer um fundo de reserva para demissões, fazer um fundo de reserva para pagamento de férias e 13º salários e utilizar o restante do faturamento para reinvestir no seu negócio.

Autor: Matheus Haddad

MINHA EMPRESA CRESCEU. COMO NÃO PERDER O CONTROLE

À medida que uma empresa cresce, é uma tendência natural que as despesas, as receitas e os números de funcionários aumentem, assim com a complexidade do negócio. Para que não se perca o controle adminis­trativo e produtivo, é preciso que a administração passe por um processo de reestruturação e organização, de for­ma que os ganhos mantenham uma proporção satisfatória (não caiam ou no mínimo se mantenham estáveis). A principal - e primeira - mudan­ça deve ser a descentralização das atividades, ou seja, o proprietário precisa se conscientizar que algumas tarefas realizadas por ele, antes, terão que ser delegadas a pessoas de sua con­fiança e capacitadas para tal função.

“Toda empresa passa por diversos estágios. Isso é positivo porque mostra que ela está viva, em constante evolução. Nesse caso, o dono vai ter que analisar as atividades que são essenciais e que ele precisará continuar exercendo, para não perder o controle, e quais as que ele pode delegar. Paralelamente, o responsável precisa criar uma rotina de trabalho por escrito, que estruture os procedimentos da empresa e descreva como desenvolver cada uma das funções daquela área, para quando outro profissional assumir o controle, ser de forma estruturada”, explica a analista de orientação empresarial do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Pernambuco (Sebrae-PE), Conceição Moraes. Se não há um padrão e cada um faz do jeito que acha certo, não é possível estruturar o negócio de forma satisfatória. No entanto, essa rotina documentada poderá sofrer alterações conforme as necessidades da organização.

Para Conceição, em alguns casos, é necessário contratar um consultor para orientar esse fluxo, sobretudo se dificuldades começarem a aparecer e persistir. “No caso da empresa já ter crescido e os problemas continuarem, o pequeno empreendedor deve buscar urgente uma consultoria reconhecida e especializada que possa realizar um diagnóstico e sugerir soluções”, aconselha o presidente do Cedepe Business School e coordenador do curso de Gestão de Pessoas e Liderança da instituição, Otávio Moraes. Outra dica importante é: na hora de delegar funções importantes, é preciso saber se na equipe existente há pessoas que atendam o perfil de determinadas atividades, ou se o gestor terá que contratar funcionários capacitados para desenvolver tarefas mais complexas. “É preciso definir a regra do jogo, os canais de comunicação, estruturar um atendimento formalizado, porque senão a empresa não cresce”, indica Moraes.

Foi o que aconteceu com Janaína Maux. “Começamos há 14 anos, entretanto houve um tempo, cerca de três anos, em que as atividades ficaram suspensas. Há quatro anos e meio, retomamos as atividades, administrando desde a parte comercial até à administrativa. Antes, só havia um funcionário e hoje somos sete empregados e oito representantes, que desempenham operações de representação comercial”, conta a administradora da M3S Distribuidora. Segundo ela, o crescimento da empresa resultou na contratação de pessoas qualificadas e na delegação de tarefas. “Passamos a delegar funções a pessoas de confiança. E todos que trabalham na M3S têm funções nas quais recebem comissão por produção, possuem participação no lucro da empresa”, lembra Maux.

Autor: Rosália Vasconcelos

COMO FAZER UMA ANÁLISE DE CRÉDITO ATRAVÉS DA FICHA CADASTRAL.


Em tempos de aumento da inadimplência, torna-se essencial para qualquer empresa se proteger contra maus pagadores. Neste sentido a adoção de medidas preventivas, entre elas a elaboração de um mecanismo de analise prévia de crédito se faz necessária para evitar ou pelo menos reduzir os prejuízos com a inadimplência.

Apesar de existirem diversos tipos de analise de crédito, uma forma relativamente simples de se efetuar tal analise é a adoção da ficha cadastral nas operações a prazo.

Mas o que é uma ficha cadastral:

A ficha cadastral é o documento onde o empresário irá reunir uma série de informações sobre o consumidor que estiver solicitando crédito para a aquisição de um produto ou serviço. Baseado nessas informações, o empresário poderá definir qual o grau de risco envolvido na concessão de crédito para esse consumidor, ou seja, se existe a possibilidade ou não de que tal consumidor venha a se tornar inadimplente, ou seja, deixe de efetuar o pagamento do crediário.

Vejamos cada um dos itens que compõem essa ficha cadastral e como eles afetam a analise de crédito do consumidor que esteja pleiteando crédito junto ao empresário:

Item 1 - Qualificação:

Inicialmente é necessária a correta qualificação do consumidor que esteja pleiteando crédito. Neste sentido será importante o preenchimento do nome, número do RG e do CPF do consumidor. Tais informações devem ser fornecidas mediante a apresentação dos documentos originais, o que possibilita por si só evitar fraudes. Além dessas informações será interessante perguntar qual o estado civil e número de dependentes do consumidor. Isto será importante na hora de avaliar qual sua capacidade de pagamento, visto que diferentes situações pessoais trazem importantes repercussões na renda disponível. Por exemplo, a renda disponível de um consumidor solteiro poderá ser maior do que a de um consumidor casado com filhos, mesmo que ambos apresentem a mesma renda liquida.

Item 2 - Endereço:

Outro campo importante da ficha cadastral é o endereço de cobrança. Sem o endereço atualizado do consumidor será inviável sua localização caso ele venha a se tornar inadimplente. Para fins de comprovação dessas informações é aconselhável solicitar a apresentação de uma conta atualizada de uma concessionária de serviços públicos, tais como a conta de energia elétrica. Neste campo algumas empresas costumam perguntar ainda se o consumidor mora em imóvel próprio ou alugado, e também qual o tempo de residência em tal endereço. Isto é importante para saber não só qual a renda disponível, mas também para saber se tal consumidor reside na localidade em caráter permanente ou apenas temporário. Em algumas regiões é comum ocorrer migrações de pessoas de outras regiões para a realização de certas atividades econômicas, tais como mão de obra no corte da cana em regiões onde existe um número elevado de usina de açúcar e álcool. Caso o consumidor more em caráter temporário no endereço, poderá haver dificuldades futuras na sua localização.

Item 3 - Rendimentos:

Neste campo da ficha cadastral devem-se requerer dados relativos aos rendimentos do consumidor. Via de regra solicita-se a apresentação do holerite do último mês acompanhado da Carteira de Trabalho e Previdência Social do Consumidor. Sobre o salário apresentado será necessário calcular o salário liquido disponível, ou seja, aquele que sobrar uma vez que for feito todos os descontos. Em relação aos rendimentos líquidos, deverá se adotar um comprometimento máximo de 30% com o pagamento de cada uma das prestações a ser contratadas, conforme prática adotada pelo mercado.  Neste campo algumas empresas perguntam ainda se o consumidor tem prestações assumidas com outras empresas e quantas. Isto é importante para se definir a real capacidade financeira de tal consumidor, uma vez que quanto maior o número de crediários, menor será a renda disponível para a quitação de novos compromissos.

Item 4 - Consultas:

Uma vez preenchidos e analisados os campos acima, o empresário deverá realizar a consulta de informações junto aos serviços de proteção ao crédito (SPC, SERASA, etc.). A existência de restrições poderá impedir a concessão do parcelamento pretendido.

Conclusões:

Com esses pequenos cuidados muita coisa pode ser feita para se evitar a surgimento ou o aumento da inadimplência. É claro que o empresário poderá incluir outras informações à mencionadas em minha sugestão. Vale lembrar que o que vale aqui é a segurança no momento de aprovar a venda de um produto ou a prestação de um serviço a prazo.

Assim, com a correta elaboração e analise da ficha cadastral, o empresário evitará a concessão de crédito para consumidores de alto risco, o que irá refletir de forma favorável no faturamento de sua empresa
 
Autor: Boris Hermanson

quarta-feira, 23 de maio de 2012

CUSTO DO FUNCIONÁRIO É DE ATÉ 3 VEZES O SALÁRIO MENSAL NO SETOR TÊXTIL

São Paulo - Funcionários que ficam menos de um ano no cargo custam para a empresa 2,8 vezes o salário bruto da carteira de trabalho. Este valor diminui para 2,55 vezes o salário mensal se a pessoa ficar cinco anos. Assim, um trabalhador que recebe R$ 730 reais demandará um dispêndio de R$ 2.067 reais por mês, baixando para R$ 1.861 se permanecer por mais de 60 meses.
Com isso, uma pesquisa da Fundação Getúlio Vargas e da Confederação Nacional da Indústria aponta que o peso do trabalhador é de 183% do próprio salário. O índice é alto comparado a outros estudos famosos, como do professor José Pastore (102%), e de Márcio Pochmann (25%).
Segundo os autores do novo estudo, a diferença é que a pesquisa foi feita com base em dados reais de duas empresas do setor têxtil, uma de São Paulo, outra de Santa Catarina. “Perguntamos ao pessoal administrativo custos que antes eram negligenciados”, afirma André Portela, um dos autores.
Entre os itens encontrados, merecem destaque o custo do treinamento. Para os pesquisadores, nos primeiros três meses o trabalhador rende apenas 75% de sua produtividade. Esse custo, bancado pela empresa, é maior se ele ficar menos tempo. Assim, foram estimados R$ 100 reais mensais para treinar uma pessoa que fica apenas um ano, valor que diminui para R$ 18 se ele permanecer cinco.
Outro item que não costuma ser contabilizado é o peso da área de recursos humanos, que existe para manter as obrigações impostas para a CLT. “Algum RH toda empresa vai ter, mas se a legislação trabalhista fosse simplificada, não seria necessário o mesmo numero de contadores, advogados, etc”, afirma Vladimir Ponczek, professor da FGV e também autor do estudo.
Com isso, esses novos fatores - que incluem ainda a licença maternidade, entre outros - respondem por 27% do custo de cada trabalhador, enquanto encargos e benefícios representam 30%. A conclusão, segundo os pesquisadores, é de que há espaço para diminuição de custos sem entrar na delicada discussão de direitos. “Merece o trabalhador ter beneficio ou não? Isso é outra discussão. O que mostramos é que os outros itens podem reduzir substancialmente os custos sem a perda de benefícios”, afirma Vladimir Ponczek.
Como a indústria têxtil é mais intensiva em mão de obra que muitas outras, o cálculo da FGV não pode ser transportado para qualquer setor. Segundo os pesquisadores, o mais válido é o fato da tabela criada poder ser utilizada para calcular os diferentes custos de cada setor, que também variam por região.

Fonte: Site Exame de 23/05/2012

DESAFIANDO O TALENTO

Veja quais são os principais atributos da chamada prática deliberada, de acordo com o livro Desafiando o Talento, de Geoff Colvin:

Melhorar o desempenho
Os métodos de desenvolvimento sempre são construídos em torno de um princípio central: a intenção de ampliar a capacidade do indivíduo além de suas aptidões atuais. Isso pode parecer óbvio, mas a maioria de nós não faz isso nas atividades que consideramos como prática. Na área de treinamento do golfe ou no piano, a maior parte de nós, como adultos, só faz o que já realizou antes, sempre esperando manter o nível de desempenho a que provavelmente já chegou há muito tempo.
Pode ser muito repetida
Os realizadores de primeira linha repetem suas atividades de prática numa quantidade absurda.
Feedback de um mentor
Você tocou aquele compasso do Concerto para Violino de Brahms perfeitamente, mas será que pode realmente confiar em seu próprio julgamento? Ou pode pensar que sua entrevista para um emprego foi impecável, mas não é a sua opinião que conta. Essas são situações nas quais um professor, um treinador ou um mentor é vital para fornecer feedback.
Exige muito intelectualmente
A prática deliberada é acima de tudo um esforço de foco e concentração. É isso o que significa “deliberada”, diferentemente de fazer algo maquinalmente. A busca contínua dos elementos exatos do desempenho que não estão satisfatórios e tentar melhorá-los o máximo que puder impõem esforços enormes à capacidade intelectual de qualquer um. O trabalho é tão grande que ninguém parece conseguir sustentá-lo por muito tempo.
Não é muito divertido
Realizar coisas que já sabemos fazer bem é gostoso, e isso é exatamente o oposto do que a prática deliberada exige. A dificuldade da prática deliberada pode ser até uma boa notícia. Significa que a maior parte das pessoas não a fará. Então sua disposição para realizá-la o distinguirá mais ainda.

Geoff Colvin, em Desafiando o Talento - Mitos e Verdades Sobre o Sucesso (Editora Globo, R$ 32), mostra que o sucesso não de depende tanto de uma aptidão genética e está mais relacionado ao esforço deliberado no exercício de uma tarefa. Essa prática, porém, precisa ser deliberada, feita conscien­­­te­mente em busca de uma melhor per­formance

O Código do Talento - Um Programa para Desenvolver Habilidades Especiais Aplicáveis à Vida Pessoal e aos Negócios (Editora Agir, R$ 44,90), do jornalista esportivo Daniel Coyle, mostra que existe um padrão para conquistar a excelência, por meio de métodos de treinamento, motivação e monitoramento de um su­per­­visor

Fonte: Desafiando o Talento –Mitos e Verdades sobre o Sucesso

Matéria da Gazeta Maringa 23/05/2012




SUCESSO DEPENDE MAIS DA PRÁTICA DO QUE DO TALENTO, DIZEM ESTUDOS

O caminho para a excelência é mais uma opção do que uma aptidão inata, mas prática exige esforço intelectual e não é nada divertida

Popularizada no livro Fora de Série – Outliers, do jornalista americano Malcolm Gladwell, a teoria das dez mil horas afirma que são necessárias cerca de dez mil horas de prática – aproximadamente dez anos – para desempenhar uma tarefa com excelência. A teoria guarda uma ressalva importante, porém, ao tratar da prática – não basta repetir algo por muito tempo e achar que a repetição, por si só, melhorará o desempenho em uma tarefa específica. Dirigir por dez mil horas no trânsito de Curitiba não transformará ninguém em um piloto da Fórmula 1.
De acordo com estudos publicados nos últimos anos, o grande diferencial entre quem alcança a excelência e os demais profissionais está na chamada “prática deliberada”, termo que ficou conhecido após a publicação de um estudo realizado pelo psicólogo Anders Ericsson, da Florida State University, chamado “O Papel da Prática Deliberada na Aquisição do Desempenho Notável”.
“A diferença entre o desempenho de um ‘expert’ e de um adulto normal não é imutável, isto é, não ocorre devido a um talento genético. Em vez disso, a diferença reflete um esforço deliberado ao longo de toda uma vida para melhorar o desempenho”, escreveu ele no artigo.
Os estudos de Ericsson e outros especialistas deram vida a uma corrente de especialistas em gestão de pessoas que afirma que o talento natural é superestimado e que as aptidões inatas são bem menos importante do que costumamos imaginar. Tornar-se um Tiger Woods ou um Mozart, de acordo com eles, depende menos de uma genética favorável ao golfe e à música do que da dedicação intensa nessas tarefas.
A conclusão de Ericsson se deu ao perceber algo comum a todos que obtém um desempenho de alto nível: não importa quem sejam, sempre foram necessários muitos anos para se tornarem excelentes. Mas essa conclusão ainda estava incompleta. Em muitos casos, passar vários anos realizando uma tarefa não era garantia de sucesso, o que foi verificado ao analisar o resultado de anos de estudos de violinistas ou enxadristas. A questão, então, não era apenas dez mil horas de prática, mas sim dez mil horas de prática de qualidade, ou a prática deliberada.
O jornalista americano Geoff Colvin, editor da revista Fortune, debateu longamente o assunto no livro Desafiando o Talento – Mitos e Verdades Sobre o Sucesso, em que definiu o que é a prática deliberada. “A prática deliberada se caracteriza por vários elementos. É a atividade projetada especificamente para melhorar o desempenho, muitas vezes com a ajuda de um professor; pode ser muito repetida; o feedback está continuamente disponível; exige muito intelectualmente, seja em um atividade puramente intelectual, como xadrez ou exercícios relacionados aos negócios, ou fisicamente, como nos esportes; e não é muito divertida [leia mais ao lado sobre esses cinco elementos].”
Mas como fazer para a exercer a prática deliberada e não desistir no meio do caminho? O consultor em gestão de pessoas Eduardo Ferraz, que também discute o tema em seu livro Vencer É Ser Você – o mais vendido da área de negócios da Livrarias Curitiba nas últimas semanas –, afirma que o importante é manter a disciplina e ter consciência de que o aprimoramento do desempenho leva tempo. “Quando você tem noção de que é algo que leva tempo, que não é algo que você vai conquistar em apenas alguns meses, fica mais fácil de não desistir”, diz. De acordo com ele, por experiência ao observar outros profissionais, a prática deliberada já começa a dar resultados financeiros a partir do primeiro ano. “A pessoa só se torna excelente com 10 mil horas, um pouco mais ou menos, dependendo de cada um, mas o retorno financeiro aparece com mil horas.”

Fonte: Gazeta Maringa
Breno Baldrati

terça-feira, 22 de maio de 2012

A FINAL O QUE É SUBPRIME


Em sentido amplo, subprime (do inglês subprime loan ou subprime mortgage) é um crédito de risco, concedido a um tomador que não oferece garantias suficientes para se beneficiar da taxa de juros mais vantajosa (prime rate).

Em sentido mais restrito, o termo é empregado para designar uma forma de crédito hipotecário (mortgage) para o setor imobiliário, surgida nos Estados Unidos e destinada a tomadores de empréstimos que representam maior risco. Esse crédito imobiliário tem como garantia a residência do tomador e muitas vezes era acoplado à emissão de cartões de crédito ou a aluguel de carros.

O termo é derivado de prime lending rate - a taxa de juros contratada com os tomadores mais confiáveis. Assim, prime lending designa o crédito concedido aos tomadores confiáveis e subprime lending se refere ao crédito dado àqueles tomadores que têm maior risco de inadimplência.

A diferença entre as duas taxas - subprime lending rate e prime lending rate - corresponde à remuneração do risco adicional envolvido no empréstimo dado a quem oferece garantias insuficientes.

Por outro lado, numerosos créditos são concedidos a taxas variáveis. No caso dos créditos subprime, a taxa inicial pode ser atraente (teaser rate), ou seja, inferior à taxa fixa de um empréstimo normal.

Para os credores, os empréstimos subprime eram considerados como individualmente arriscados - mas, coletivamente, seguros e rentáveis. A estimativa de rentabilidade baseava-se em uma hipótese de alta regular do preço dos imóveis, o que vinha acontecendo nos Estados Unidos, desde 1945. Assim, se um devedor se tornasse inadimplente, era sempre possível revender a propriedade com lucro.

ENTENDA A CRISE DO EURO

A Europa, sempre lembrada como uma região de altíssimo desenvolvimento econômico e bem-estar social, agora tem sua imagem associada a turbulências de mercado. Entenda como o descontrole das contas públicas e as particularidades políticas do continente conduziram a zona do euro a uma crise financeira que levará anos para ser totalmente superada.

1. Por que a Europa passa por uma crise?

A formação de uma crise financeira na zona do euro deu-se, fundamentalmente, por problemas fiscais. Alguns países, como a Grécia, gastaram mais dinheiro do conseguiram arrecadar por meio de impostos nos últimos anos. Para se financiar, passaram a acumular dívidas. Assim, a relação do endividamento sobre PIB de muitas nações do continente ultrapassou significativamente o limite de 60% estabelecido no Tratado de Maastricht, de 1992, que criou a zona do euro. No caso da economia grega, exemplo mais grave de descontrole das contas públicas, a razão dívida/PIB é mais que o dobro deste limite. A desconfiança de que os governos da região teriam dificuldade para honrar suas dívidas fez com que os investidores passassem a temer possuir ações, bem como títulos públicos e privados europeus.

2. Quando os investidores passaram a desconfiar da Europa?

Os primeiros temores remontam 2007 quando existiam suspeitas de que o mercado imobiliário dos Estados Unidos vivia uma bolha. Temia-se que bancos americanos e também europeus possuíam ativos altamente arriscados, lastreados em hipotecas de baixa qualidade. A crise de 2008 confirmou as suspeitas e levou os governos a injetarem trilhões de dólares nas economias dos países mais afetados. No caso da Europa, a iniciativa agravou os déficits nacionais, já muito elevados. Em fevereiro de 2010, uma reportagem do The New York Times revelou que a Grécia teria fechado acordos com o banco Goldman Sachs com o objetivo de esconder parte de sua dívida pública. A notícia levou a Comissão Européia a investigar o assunto e desencadeou uma onda de desconfiança nos mercados. O clima de pessimismo foi agravado em abril pelo rebaixamento, por parte das agências de classificação de risco, das notas dos títulos soberanos de Grécia, Espanha e Portugal.

3. Quais países se encontram em situação de risco na Europa e por quê?

Portugal, Irlanda, Itália, Grécia e Espanha - que formam o chamado grupo dos PIIGS - são os que se encontram em posição mais delicada dentro da zona do euro, pois foram os que atuaram de forma mais indisciplinada nos gastos públicos e se endividaram excessivamente. Além de possuírem elevada relação dívida/PIB, estes países possuem pesados déficits orçamentários ante o tamanho de suas economias. Como não possuem sobras de recursos (superávit), entraram no radar da desconfiança dos investidores. Para este ano, as projeções da Economist Intelligence Unit apontam déficits/PIB de 8,5% para Portugal, 19,4% para Irlanda, 5,3% para Itália, 9,4% para Grécia e 11,5% para Espanha.

4.Por que o bloco europeu não consegue regular sua política fiscal como os Estados Unidos, por exemplo?

Apesar de ter um órgão responsável pela política monetária, o Banco Central Europeu (BCE), que estabelece metas de inflação e controla a emissão de euros, a União Européia não dispõe de uma instituição única que monitora e regula os gastos públicos dos 16 países-membro. Dessa maneira, demora a descobrir os desleixos governamentais e, quando isso acontece, inexistem mecanismos austeros de punição. Em 1999, os países da região encerraram um ciclo de discussões chamado Pacto de Estabilidade e Crescimento. Em resumo, as nações comprometeram-se com a questão do equilíbrio fiscal. Àquelas altamente endividadas ficou a imposição de apresentar ‘planos de convergência’ para patamares de dívida mais aceitáveis. As sanções seriam recolhimentos compulsórios e multas. Contudo, sua aplicação não seria automática, ficando na dependência de uma avaliação pelo Conselho Europeu. A política mostrou-se insuficiente para controlar os gastos públicos dos PIIGS.

5.A crise financeira pode afetar a economia real da Europa?

A desconfiança em relação à Europa pode disseminar pânico no mercado e fazer com que bancos fiquem excessivamente cautelosos ou até parem de liberar crédito para empresas e clientes. Os investidores, ao venderem ações e títulos europeus, provocam fuga de capitais da região. Sem poder provocar uma maxidesvalorização do euro, haja vista que isso prejudicaria aqueles países que têm as contas controladas, a opção é impor sacrifícios à população, como corte de salários e congelamento de benefícios sociais. Tudo isso implica menos dinheiro para fazer a economia girar - justo num momento em que a zona do euro precisa crescer e aumentar sua arrecadação para diminuir o endividamento. O risco é a criação de um círculo vicioso, em que uma estagnação ou, até mesmo, uma recessão, prejudique os esforços de ajuste fiscal - o que levaria a medidas de austeridade ainda mais severas, mais recessão, e assim por diante. Num segundo momento, a Europa, como um dos maiores mercados consumidores do mundo, diminuiria o ritmo de importação de bens e serviços e prejudicaria a dinâmica econômica global.

6. Por que o euro se desvaloriza?

A possibilidade de que governos e empresas da região tornem-se insolventes faz com boa parte dos investidores simplesmente não queira ficar exposta ao risco de ações e títulos europeus. Na primeira metade do ano, o que se viu foi um movimento de venda destes papéis e fuga para ativos considerados seguros, como os títulos do Tesouro norte-americano. Tal movimento, de procura por dólares e abandono do euro, fez com que a cotação da moeda européia atingisse valores historicamente baixos. As moedas também refletem o vigor das economias. Assim, argumentam os analistas, a tendência de longo prazo é de fortalecimento do dólar e das moedas dos países emergentes (real inclusive), enquanto a Europa não conseguir resolver seus problemas fiscais e criar condições para um crescimento econômico mais acentuado.

7. O que foi feito para evitar a derrocada do euro?

Dois pacotes de socorro foram aprovados com o intuito de ganhar tempo para a tarefa de reorganizar as contas dos países mais endividados e restabelecer a confiança dos investidores na região. O primeiro voltava-se exclusivamente à Grécia e somou cerca de 110 bilhões de euros. O montante, levantado pelo Fundo Monetário Internacional (€ 30 bilhões) e pelos governos dos países da zona do euro (€ 80 bilhões), deve ser liberado de forma progressiva num prazo de três anos. O segundo foi a constituição de um fundo emergencial de 750 bilhões de euros para situações de crise na União Européia. Qualquer país da região estaria apto a recorrer a ele. A maior parte, € 500 bilhões, virá de países europeus e o restante, € 250 bilhões, do FMI.

Fonte: Revista VEJA

COMO CALCULAR A RENTABILIDADE DA SUA EMPRESA

A rentabilidade é um importante indicador de desempenho de um negócio. Serve para medir o potencial que o negócio tem em se pagar, com base no investimento realizado em sua aquisição ou estruturação.
Para se chegar à rentabilidade, basta dividir o lucro da empresa, aferido em um determinado período de tempo, pelo valor do investimento inicial (ou o valor atual da empresa). O resultado, em percentual, representará a rentabilidade deste negócio no período correspondente.
Para exemplificar, imagine uma franquia montada há um ano no valor de R$ 350 mil, que gere lucro mensal de R$ 7 mil. Se dividirmos o lucro pelo investimento, chegaremos a 2%.
Para entender melhor o que este número nos diz, vale compararmos com as rentabilidades pagas em outros investimentos em bancos, por exemplo. Como uma caderneta de poupança ou mesmo um CDB paga, atualmente, menos de 1% ao mês, o valor calculado acima parece um bom resultado.
No entanto, vale sempre lembrar que um investimento como este, em um banco, possui risco muito menor do que se investir em um negócio próprio ou franquia. Além disso, a aquisição em bancos ou títulos nos gera liquidez, ou seja, maior velocidade de transformar o investimento em dinheiro. Assim, podemos esperar como boa rentabilidade para um negócio no mínimo de 2 a 3 vezes a rentabilidade média de um investimento conservador em um banco.
O acompanhamento da rentabilidade permitirá saber se sua empresa está lhe trazendo retornos atrativos e assim tomar decisões de alterações no sistema de gestão, busca por aumento nas vendas ou nas margens, corte de gastos, a abertura de mais unidades ou mesmo a venda da empresa.
Outro indicador bem próximo à rentabilidade é o prazo de retorno, ou também conhecido como pay back. O prazo de retorno de uma empresa é o inverso da rentabilidade, calculado pela divisão do investimento pelo lucro de um período. Com base nos números do exemplo acima, dividiríamos os R$ 350 mil por R$ 7 mil, chegando-se a 50 meses de retorno. Para alguns, é uma análise mais fácil do quanto a empresa está se pagando.
Vale sempre lembrar que estes são cálculos simples, sem uso de matemática financeira. Portanto, que tal fazer suas contas e ver o quanto o seu negócio está lhe trazendo de retorno?

Maurício Galhardo, especialista em finanças

segunda-feira, 21 de maio de 2012

BOLHA IMOBILIÁRIA AMERICANA


Muito se falou sobre a crise hipotecária nos Estados Unidos nos últimos meses, mas para os que não conhecem de perto os termos usados por especialistas, não compreendem o que aconteceu realmente, palavras como: bolha imobiliária (elevação irreal dos preços dos imóveis), subprime (hipotecas com maior risco de crédito nos Estados Unidos), entre outros.
Essa bolha foi gerada pela especulação no mercado hipotecário, onde os bancos precisavam emprestar dinheiro e não tinha a quem, pois todos estavam em situações confortáveis, bons salários, bons empregos, etc. Então começou as grandes ofertas de crédito, onde; eu comprei um apartamento há 10 anos por $300.000,00 financiado em 30 anos, que passou a valer 1,1 milhão de dólares. Os bancos de olho nessas crescentes valorizações me ofereceram em torno de $800.000,00, desde que desse meu apartamento como garantia. Aceitei o empréstimo, fiz uma nova hipoteca e peguei o dinheiro.
Vendo que os imóveis não paravam de valorizar, usei parte do dinheiro na compra de três (3) casas em construção, dando uma entrada de $400.000,00. Com o restante que recebi do banco, me comprometi com: carro novo importado, dei um carro novo para cada filho e a mulher, o resto do dinheiro compre mobílias novas para toda a casa, televisor de plasma de 63 polegadas, notebooks, renovei todos os guarda-roupas, etc. Tudo a crédito. Minha esposa sentindo-se rica, sentou o dedo no cartão de crédito.
Em agosto de 2007 começaram a correr boatos que os preços dos imóveis estavam caindo. As casas que havia dado entrada e estavam em construção caíram vertiginosamente de preço e não tinham mais liquidez (facilidade de vender)...
O negócio era re-financiar meu apartamento, usar o dinheiro para comprar casas e revender com lucro. Fácil....parecia fácil. Só que todo mundo teve a mesma idéia ao mesmo tempo. Havia muita casa no mercado para serem negociadas. As taxas que eu pagava começaram a subir (taxas pós-fixadas) e percebi meu investimento em imóveis se transformara num desastre.
Fui agüentando as prestações de meu apartamento re-financiado, mais as que comprei para re-vender, como milhões de compatriotas, mais as prestações dos carros, das roupas, dos notebooks, da tv de plasma e do cartão de crédito.
As casas que comprei para revender ficaram prontas e precisava pagar uma grande parcela. Só que neste momento achava que já teria revendido, mas, não havia compradores ou os que haviam só pagariam um preço muito menor que eu havia pago. Comecei a não pagar aos bancos a hipoteca do meu apartamento das três (3) casas que havia comprado como investimento. Os bancos ficaram sem receber de milhões de especuladores iguais a mim.
Optei pela sobrevivência de minha família e tentei renegociar com os bancos que não quiseram acordo. Entreguei aos bancos as três (3) casas que comprei como investimento, perdendo tudo que tinha investido. Quebrei. Eu e minha família paramos de consumir...
Milhões iguais a mim deixaram de pagar aos bancos os empréstimos que haviam feito baseado nos preços dos imóveis. Os bancos haviam transformado os empréstimos de milhões em títulos negociáveis. Esses títulos passaram a ser negociados com valor de face (valor original). Com a inadimplência dos esses títulos começaram a valer pó (chamados títulos podres).
Bilhões e bilhões em títulos passaram a nada valer e esses títulos estavam disseminados por todo o mercado, principalmente nos bancos americanos, mas também em bancos europeus e asiáticos.
Os imóveis eram as garantias dos empréstimos, mas esses empréstimos foram feitos baseados num preço de mercado desse imóvel... Preço que despencou. Um empréstimo foi feito baseado num imóvel avaliado em $500.000,00 e de repente passou a valer $300.000,00, mesmo pelos 300.000 não havia compradores.
Os preços dos imóveis eram bolhas (especulação), um ciclo que não se sustentava, como os esquemas de pirâmide, especulação pura. A inadimplência dos milhões, que atingiu fortemente os bancos norte americanos, que perderam centenas de bilhões de dólares. A farra do crédito fácil um dia acaba. Acabou.
Com a inadimplência dos milhões como eu, os bancos pararam de emprestar por medo de não receber. Paramos de consumir, pois não havia crédito. Mesmo quem não devia dinheiro não conseguia crédito nos bancos e quem tinha crédito não queria dinheiro emprestado por medo do cenário econômico que se criou.
O medo de perder o emprego fez a economia travar. Recessão é sentimento, é medo. Mesmo quem pode, pára de consumir.
O banco central americano começou a trabalhar de forma árdua, reduzindo fortemente os juros e as taxas de empréstimos interbancários. O mesmo também começou a injetar bilhões de dólares no mercado, provendo liquidez. O governo lançou planos de ajuda à economia sob forma de devolução de parte do imposto de renda pago, visando incrementar o consumo, porém essas ações levam meses para surtir efeitos práticos. Essas ações foram corretas e, até agora não é possível afirmar que os EUA estão tecnicamente em recessão.
Começou o efeito em cadeia, bancos começaram a quebrar, bolsas de valores no mundo todo despencaram mais de 50%.
O Brasil não foi afetado diretamente, o governo buscou se cercar de ações para evitar que os bancos brasileiros entrassem nessa quebradeira, mas a incerteza na economia mundial fez com que os bancos nacionais começassem a mudar sua postura quanto à liberação de crédito, diminuindo seus prazos de amortização e elevando as taxas de juros. Isso na verdade ajudou aos bancos aumentarem suas receitas, melhorando suas rentabilidades.

quinta-feira, 17 de maio de 2012

PARA ONDE VOCÊ ESTÁ CONDUZINDO SUA CARREIRA

Tenho falado muito, em palestras e com clientes, sobre condução e planejamento de carreira, dois temas que tem tudo a ver com stress e qualidade de vida. A abordagem não traz nada de muito novo ou revolucionário, a não ser uma cutucada forte no tripé iniciativa/autoconhecimento/disciplina. Vamos a ela.
Acho espantosa a falta de iniciativa de muitos profissionais. Ao mesmo tempo que aplicam todo seu rigor e tenacidade no trabalho, no que deve ser feito e entregue, na pontualidade e dedicação profissional, pouco ou nada fazem por sua vida pessoal e seu planejamento de carreira. As semanas viram rotinas tediosas de esforço profissional e reclamação pessoal, sem que se faça muito para mudar, para transformar, para redirecionar o trabalho, a carreira e também a vida pessoal. Não está feliz com seu trabalho? Não está aprendendo nada de novo? Tem produzido pouco ou quase nada que se orgulhe? Sua remuneração está aquém do que acha que seu trabalho vale (aqui o exercício de bom-senso é ainda mais importante)? Não se sente sintonizado com seu emprego atual, com o time com quem trabalha ou a empresa onde atua? Se você respondeu “sim” a qualquer uma das perguntas anteriores, responda à esta: o que você tem feito, nos últimos 90 dias, para mudar esta situação?
O primeiro passo é um exercício profundo e verdadeiro de autoconhecimento, de autoanálise. O que gosta e o que não gosta do que faz hoje no trabalho é um começo. Mas tem que ser por escrito. Escrever cria outra dinâmica, pois além de exigir mais reflexão, gera registro e reavaliação posterior. A partir da constatação do que gosta/não gosta, comece a pensar (e escrever) sobre o que quer mudar. Aqui, junto com o autoconhecimento, entra o planejamento de carreira. Ao lado de cada intenção de mudança, crie uma coluna para o “como”, tentando descrever o que você precisa fazer para iniciar o processo de mudança (exemplo: se quer deixar de lado as tarefas burocráticas da sua posição, você pode: (a) tornar isso oficial junto ao seu chefe ou RH da empresa e se candidatar a uma nova função; (b) fazer uma pós que poderá gerar um upgrade profissional, e assim por diante).
Só que não adianta nada começar a planejar as mudanças se você não sabe para onde quer ir. É preciso estabelecer um objetivo de médio prazo. Aonde você quer chegar em 3 a 5 anos na sua carreira? Um exercício muito interessante, que pode preceder o estabelecimento dos objetivos, é a avaliação do grau de satisfação com sua posição atual, na perspectiva de 5 anos atrás. Ou seja, se voltássemos a 2007 e você fosse planejar sua carreira para dali a 5 anos, você colocaria seu status atual de trabalho e carreira como um objetivo a ser perseguido? Se não, o que poderia ter feito de diferente? A partir desta primeira parte, comece a delinear mais claramente onde quer estar em 2017, quais seus objetivos, o que precisa mudar e o que precisa fazer para colocar seu plano de ação em prática.
Outro ponto que me assusta é a falta de disciplina que as pessoas tem com sua vida pessoal e carreira. Isso diz respeito ao equilíbrio entre trabalho e stress, entre vida profissional e pessoal, entre situação atual e planejamento de carreira. Acredito que se colocarmos algo como 20% ou 1/5 de nosso foco e disciplina profissional na vida pessoal, no planejamento de carreira, certamente teremos mais chance de sucesso e felicidade. Um bom exercício para o plano de ação, e que tem ligação com a questão da disciplina, é o do SWOT pessoal. SWOT, como se sabe, vem do inglês Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats (Pontos Positivos/Pontos Negativos/Oportunidades/Ameaças). Os dois primeiros são perspectivas internas e os dois últimos, externas. Fazemos isso para produtos, serviços, análises de cenário e etc. Mas o exercício aqui é colocar você e sua carreira como pontos centrais. De novo, por escrito, de forma honesta e com iniciativa. Quais seus pontos positivos? E quais os negativos? Estes dizem respeito ao seu aspecto interno, ou seja, você como profissional. E na perspectiva externa, do cenário, do entorno, quais as oportunidades e ameaças em sua carreira? Aqui entram os aspectos ligados à equipe que você tem, à sua empresa, ao segmento onde atua. A partir disso, o que você pode fazer para minimizar seus pontos negativos e maximizar as oportunidades no ambiente externo? Tudo isso é parte de planejamento de carreira. Para funcionar, tem que ser feito de peito aberto, com rigor e vontade, com esmero analítico e registro, por escrito, com a mesma disciplina e seriedade usadas para o trabalho.
A partir destes exercícios você terá uma boa análise sobre si mesmo, seu status atual de carreira, para onde quer ir e como pode começar a se mexer. Mais do que isso, terá um documento escrito, que poderá (e deverá) ser reavaliado constantemente, ao menos uma vez a cada 3 meses. Pois da mesma forma que aplicamos reavaliações periódicas aos planos de ação do trabalho, devemos medir o nosso progresso e eficiência relacionados ao planejamento de carreira. Se você traça um objetivo para daqui a 3 anos, isso significa fazer por volta de 12 reavaliações (uma a cada trimestre), com atualizações e sintonia fina do plano original.
Como escrevi no início, trata-se de um tripé de grande valor para o planejamento de carreira: iniciativa/autoconhecimento e disciplina. Algo que não é usual para muitos profissionais, tampouco fácil de ser posto em prática. Você pode fazer isso sozinho, ou com o auxílio de um profissional especializado, um coach. Mas não deixe de fazer. Os benefícios são certos.
Não espere ser chamado por um headhunter (caçador de cabeças, na tradução literal) para mudar seu destino, rever sua satisfação no trabalho atual ou renegociar sua posição na empresa atual. Aja agora, proativamente. Seja seu próprio fatehunter (caçador de destino).
Você deve achar o melhor em si mesmo e trazê-lo à tona.
Isto é o que lhe é dado – uma vida para viver.
Marx nos ensina a culpar a sociedade por nossas fragilidades;
Freud nos ensina a culpar nossos pais por nossas fragilidades;
A astrologia nos ensina a culpar o universo.
O único lugar onde podemos procurar a culpa é no interior: você não teve a coragem de revelar sua lua cheia e viver a vida que era o seu potencial.
Joseph Campbell

quarta-feira, 9 de maio de 2012

O QUE É FLUXO DE CAIXA


Fluxo de caixa é o termo usado nas áreas de administração, finanças e contabilidade frequentemente para designar o montante de caixa que é recebido em relação ao que é gasto por uma empresa, negócio, produto ou serviço em um determinado período de tempo. Trata-se, especificamente, do movimento de entrada e saída de dinheiro em um determinado negócio, projeto, empresa ou serviço em um intervalo de tempo. Com esta ferramenta calcula-se, então, o valor acumulado entre receitas previstas e despesas naquele período.
É utilizado para calcular parâmetros que fornecem bases de cálculo e comparação para compreender, por exemplo, a situação da empresa e seu valor, a taxa de retorno financeiro de um projeto, para determinar problemas com a liquidez do capital de um negócio, empresa ou projeto e também como forma alternativa de calcular o lucro, bem como avaliar os riscos e ajudar, assim, nas tomadas de decisão.
É também um termo genericamente usado de diferentes maneiras dependendo do contexto. O termo fluxo de caixa pode ser empregado para deginar, por exemplo, diversos os tipos de fluxos de caixa sem discriminação ou até mesmo o total deles. Os dois tipos de fluxo de caixa são o fluxo de saída, ou seja, calcula a saída de capital, e o fluxo de entrada que reflete especificamente o resultado do investimento.
Esta ferramenta é fundamental para o funcionamento de qualquer empresa, negócio ou projeto tendo em vista que fornece uma imagem detalhada de seu lucro, possibilidade de lucro e até mesmo pode apontar possíveis erros de gestão como despesas altas demais ou problemas com as vendas. Geralmente esta análise é feita por contadores e pessoas especializadas dentro da empresa ou ainda por profissionais terceirizados.