"Excelência em gestão"

Empresa especializada em consultoria empresarial, treinamentos corporativos e reestruturação organizacional de micros, pequenas e médias empresas

quarta-feira, 14 de março de 2012

PROJEÇÕES FINANCEIRAS CONFIÁVEIS

São Paulo - Reajuste de aluguel, água e luz, aumento de salário dos funcionários, mudanças nas taxas de câmbio e na incidência de juros sobre produtos. Esses e outros fatores fogem ao controle do empresáriomas o afetam diretamente. No entanto, estratégias para lidar com todos esses itens, bem como, simplesmente, prever a quantidade de dinheiro no bolso ao fim de um período, dependem da saúde financeira do negócio.
É comum entre pequenos empreendedores, muitas vezes focados na parte técnica do negócio, não dar importância à projeção de finanças.
Com isso, surgem probelmas causados por projeções incertas e muito distantes da realidade do negócio. Isso pode causar dificuldades como estourar a conta ou não ter dinheiro para pagar um fornecedor, que poderiam ser evitadas com um simples planejamento.
“Se traçar custos e gastos com antecedência, o empresário consegue negociar prazos de pagamento e criar uma menor dependência de recursos de terceiros. Além disso, é possível tomar decisões sobre estratégias de cabeça fria, sem pressa”, destaca o consultor Márcio Iavelberg, da Blue Numbers consultoria empresarial.
Para o consultor do Sebrae-SP Luís Lobrigatti, a projeção funciona como uma bússola que guia o caminho da empresa e, por isso, deve ser muito bem feita e confiável. “O planejamento indica como vai vender, atender o cliente e qual o prazo que vai dar para pagamento e entrega. Toda a funcionalidade da empresa estará atrelada a essa projeção e evita que o empresário fique à mercê dos acontecimentos”, diz Lobrigatti.
Ou seja, fazer uma previsão financeira o mais próxima possível da realidade é fundamental para minimizar riscos de falência, além de reduzir a incerteza com relação às tomadas de decisão.
A principal recomendação é ser criterioso e ter bom-senso. “Projeção é um número incerto, baseados no histórico e validados em função da percepção do mercado, mas que deve estimular o trabalho para ser atingido”, destaca Lobrigatti. Além disso, é essencial ser sincero no momento de prever os custos e também as vendas. Caso possível, pode-se, inclusive fazer uma projeção mais favorável, outra para um cenário pior e, mais uma, projetando uma estabilidade.

Planejando
De acordo com o consultor Márcio Iavelberg, o fluxo de caixa é um método que funciona como uma previsão detalhada e se baseia em definir as entradas e saídas que a empresa terá. “Com base em itens como faturamento passado, o que ainda se tem para receber e gastos fixos, consigo projetar se terei dinheiro ou não”.
Lobrigatti explica que o empresário deve levar em consideração a previsão de vendas, compras e gastos fixos. “Essa é uma forma de iniciar a projeção, pensando toda a empresa num período futuro”. O empreendedor junta o que vai receber de vendas nos próximos 3 ou 6 meses com o que já fez de compras e precisa pagar. “Uma atenção especial à inadimplência dos clientes. É bom calcular a média de atraso nos pagamentos para se programar também em função disso”.
Além de vendas e compras a realizar, o empreendedor deve considerar os custos com estoque, funcionários, impostos, seguros, entre outros. Também deve-se planejar investimentos como troca de frota de veículos ou equipamentos de informática. “Mas tudo dentro da capacidade da empresa, do que ela pode assumir de dívida e em quanto tempo terá que financiar para pagar.”
Levando em consideração o histórico do negócio, faz-se uma projeção dos próximos meses. “É um pouco menos detalhado que o fluxo de caixa, porque não considera todas as receitas e despesas diárias, mas o mês inteiro”, detalha Iavelberg.
Luís Lobrigatti ressalta a importância de se fazer projeções realistas. “Se o ritmo de vendas está em declínio, não é que se deva projetar diminuições, mas pensar em soluções para resolver isso”. Outro ponto que ajuda a tornar o planejamento mais real é considerar o cenário do segmento em que a empresa atua.
Fonte: Site Exame

segunda-feira, 12 de março de 2012

COMO TER UM TIME ENGAJADO E PRODUTIVO

Será que você tem o time certo? A maioria dos gestores sonha em ter, em suas empresas, a "equipe ideal", e, muitas vezes, acha que a solução está do lado de fora. O que muitos não percebem é que há alternativas para aprimorar as pessoas que você já tem. Mas como?

Invista mais tempo para conhecer a personalidade de seus colaboradores. Todo mundo, sem exceção, deixa um rastro durante a vida, e este histórico indica tendências futuras. Portanto, é muito importante conhecer a personalidade de seus funcionários.

Não force a natureza das pessoas. Apesar de a personalidade adquirir alguma maleabilidade com o passar dos anos, a estrutura continua sendo a mesma durante toda a vida. Não é bom negócio cobrar coisas improváveis. Por exemplo: se uma pessoa é tímida, não lute contra isso, apenas administre. Provavelmente a praia dela não é lidar com o público. O contrário também é verdadeiro: se você tem um super extrovertido, colocá-lo para trabalhar fechado num escritório será uma tortura. Pense em mudá-los de função ou de ambiente.

Identifique os pontos fortes. Ter um funcionário muito exigente, teimoso, perfeccionista, mandão, falante, desconfiado ou qualquer comportamento que, socialmente é visto como inadequado, pode se tornar um ponto forte, se utilizado em tarefas que demandem estes comportamentos.

Posicione as pessoas onde elas possam render mais e usar seus estilos particulares na maior parte do tempo. O perfeccionista gosta de organizar, o extrovertido de se relacionar, o dominante de comandar, o impaciente de acelerar.

Faça prática deliberada -- aquilo que fazemos especificamente para aprimorar o que já temos de bom. Significa desenvolver com técnicas, estudo e repetição nossos talentos. Muita prática deliberada significará melhor desempenho. ‘Toneladas’ de prática deliberada resultará na excelência.

Defina metas ousadas. Se você seguir as sugestões anteriores, terá autoridade para cobrar metas mais agressivas. Estipule metas para o incremento do faturamento, aumento da lucratividade e diminuição de custos.

Cobre resultados. Parece óbvio, mas muitas empresas estipulam metas globais mas não cobram metas individuais. A maioria das pessoas consegue um desempenho 20 a 30% superior quando as metas são justas, claras, e principalmente avaliadas individualmente.

Institua a meritocracia. Premie, reconheça e promova os melhores, independente do tempo de casa que possuam. Isso dará um "choque de gestão" e motivará os mais talentosos e determinados.

Dê o exemplo. As pessoas só acreditam em um programa de melhoria se quem o propõe o siga rigorosamente. O exemplo vem de cima.

Site Você S/A. RH - *Eduardo Ferraz é consultor em gestão de pessoas e especialista em treinamentos e consultoria

quarta-feira, 7 de março de 2012

DUAS CABEÇAS NUNCA PENSAM IGUAL

Existe uma vilã nos negócios capaz de acabar com qualquer sociedade, por mais lucrativa que ela seja: a expectativa. Ela funciona mais ou menos assim. Duas pessoas se reunem para montar um negócio e discutem amplamente os produtos e serviços, seus diferenciais em relação aos concorrentes, o plano de marketing e os números do negócio. Mas esquecem da parte mais importante da sociedade, alinhar as expectativas entre os sócios.
Começam a operar a empresa e, com o passar do tempo, o relacionamento começa a se deteriorar porque cada um dos sócios esperava algo do outro e obviamente que esse algo não foi entregue da forma como era esperado. O problema pode surgir porque um dos sócios trabalha até tarde todos os dias e espera que o outro faça o mesmo ou um dos sócios é uma pessoa mais expansiva para ir atrás de novos clientes e espere o mesmo do outro e isso não acontece. Não importa qual seja a expectativa, o fato é que ela sempre será uma das maiores responsáveis pelo desgaste nos relacionamentos entre sócios.
Por isso, invista tempo pelo menos uma vez por ano para sentar com seus sócios e alinhar expectativas. Faça com que cada um escreva o que espera do negócio e dos outros sócios e também o que está disposto a oferecer para a sociedade. Depois marque um dia para revisarem juntos esse material até chegarem a um alinhamento completo das expectativas de cada um.

Pedro Mello
Exame.com

NÃO FALTA COMPETÊNCIA AO JOVEM, FALTA MATURIDADE

Todos os gestores com quem converso trazem, em seus depoimentos, uma avaliação muito negativa sobre a competência do jovem profissional. Características como desengajados, desfocados e irresponsáveis são muito comuns e estabelecem um padrão profissional muito preocupante.
Buscamos jovens que se comprometam, se envolvam com o trabalho. Que tragam ideias e promovam inovações, contudo, percebemos que algo está diferente. As prioridades dos jovens profissionais estão ligadas ao estilo de vida, por isso conseguimos ver com clareza  apenas uma ambição extrema com posições mais privilegiadas e com remunerações cada vez maiores.
O que acontece realmente? O jovem profissional de hoje é incompetente?
É evidente que não, na verdade, ele tem um potencial muito maior do que qualquer outra geração de jovens que já chegou ao mundo corporativo. Afinal, ele foi muito estimulado, possui mais acesso às informações e desenvolveu uma competência singular em relação às tecnologias.
Parece, então, que nós, os mais veteranos, é que fomos incompetentes em formar novos profissionais. Apesar de providenciarmos aos jovens uma estrutura de formação acadêmica mais acessível e mais dinâmica do que as que existiam há 20 anos, essa estrutura não está formando bons profissionais.
Temos parte da responsabilidade na formação dos jovens, mas nossa falha não foi em prover instrumentos e facilidades para a formação de profissionais. Isso nós fizemos muito bem! A nossa falha acontece por não proporcionarmos um ambiente que exponha o jovem a desafios, onde ele tenha oportunidade de ganhar suas próprias cicatrizes com as falhas que eventualmente comete.
De forma sistemática, buscamos eliminar todas as possibilidades de falhas, pois nossas prioridades são sempre os resultados. Com isso, o que estamos alcançando é apenas uma geração de profissionais absolutamente preocupados em não falhar.
Isso demonstra não uma incompetência, mas sim uma imaturidade corporativa nos jovens profissionais, que, para não falharem, evitam se expor a grandes desafios.
O que de fato falta não é competência, mas sim uma atitude madura dos profissionais novatos, que somente poderá ser desenvolvida através de uma postura educadora por parte dos gestores veteranos.

terça-feira, 6 de março de 2012

BANCOS SE PREPARAM PARA O AUMENTO DA INADIMPLÊNCIA

Os bancos se preparam para uma continuação no aumento dos calotes de consumidores e empresas nos próximos meses, informa reportagem de Érica Fraga publicada na Folha deste domingo.
A íntegra da reportagem está disponível para assinantes do jornal e do UOL (empresa controlada pelo Grupo Folha, que edita a Folha).
A recente elevação das reservas destinadas a cobrir prejuízos com inadimplência e dos juros cobrados nos empréstimos indica cautela das instituições financeiras.
Dados do Banco Central mostram que as provisões para empréstimos de recebimento duvidoso feitas pelo sistema financeiro como um todo cresceram a um ritmo superior à expansão do estoque de crédito em dezembro. A tendência se repetiu em janeiro.
É a primeira vez que isso ocorre desde 2009, quando os bancos começaram a elevar suas provisões em consequência dos estragos provocados pela crise mundial.
Os balanços dos bancos referentes a 2011, divulgados nas últimas semanas, mostraram que o temor da inadimplência teve impacto negativo nos lucros.
As provisões para créditos duvidosos de 23 bancos de grande e médio porte cresceram 42,2% em 2011.

segunda-feira, 5 de março de 2012


PEDIDOS DE FALÊNCIA
Pedidos de falência têm segunda alta consecutiva em fevereiro, revela Serasa Experian
Requerimentos têm sido usados como forma de cobrança
São Paulo, 05 de março de 2012 – O Indicador Serasa Experian de Falências e Recuperações aponta 152 pedidos de falência em todo o país, em fevereiro. Em janeiro último, o levantamento havia verificado 124 requerimentos, e em dezembro de 2011, 120. Foi, portanto, a segunda alta mensal consecutiva desta estatística.
Dos 152 pedidos de falência realizados em fevereiro deste ano, 79 foram de micro e pequenas empresas, 46 de médias e 27 de grandes empresas.
 Segundo os economistas da Serasa Experian, o aumento da inadimplência das empresas, sobretudo via protestos, indica que o requerimento de falências vem sendo utilizado como forma de cobrança. Esta prática foi comum antes da Nova Lei de Falências, em vigor desde 2005, a qual estabelece que apenas dívidas superiores a 40 salários mínimos podem fundamentar pedidos de falência de um negócio.
Os economistas da Serasa Experian salientam que a inadimplência das empresas vem subindo em razão da menor capacidade de gerar receitas para pagar as dívidas assumidas, consequência clara da baixa atividade econômica e dos juros ainda elevados. Além disso, a inadimplência do consumidor também influencia diretamente no caixa dos negócios.

O DESAFIO DE RETER TALENTOS

As grandes empresas são formadas por profissionais competentes, mas que no fundo são seres humanos movidos por vontades, desejos e sonhos. E são estas pessoas que constroem, fortalecem e fazem as grandes companhias crescerem e se desenvolverem.
Porém, as diversas e atraentes ofertas no mercado fazem muitas vezes as empresas perderem seus profissionais mais talentosos. E isso tem tirado o sono das lideranças e, principalmente, da área de recursos humanos.
O problema é que, bem objetivamente, as organizações e seus líderes ainda não valorizam, de fato, suas pessoas. Um reconhecido estudo, o Leadership Quarterly, publicado pela Universidade do Estado da Flórida, revelou que 39% dos trabalhadores ouvidos disseram que o seu supervisor não consegue cumprir promessas; 27% afirmaram que o seu supervisor também fez comentários negativos sobre eles para os outros funcionários ou gerentes; outros 24% indicaram que o seu chefe invadiu sua privacidade; e 23% disseram que seu supervisor culpava os outros para encobrir erros pessoais ou minimizar o embaraço.
A realidade do mercado brasileiro, pela minha experiência, é também em essência muito parecida com a desse estudo. Os funcionários não deixam as companhias - eles deixam, na realidade, os chefes ruins. Ou seja, realizar uma comunicação efetiva com os empregados deve ser uma tática fundamental para manter a saúde da organização.
Então, qual seria enfim o pulo do gato para se reter talentos? Esta é a grande indagação do momento entre os líderes.
No meu entendimento, as companhias e os grandes empresários precisam urgentemente saber identificar os pontos falhos do ambiente de trabalho e da empresa, para entender porque seus profissionais buscam outras oportunidades. Muitas vezes, a resposta vem de uma pergunta bem simples: "O que está faltando aqui para você?". Daí, sim, objetivamente, é possível entender a razão da insatisfação dos seus talentos. Encoraje, portanto, os seus profissionais a compartilhar suas preocupações.
O líder, por sua vez, deve também partilhar as suas angústias com os funcionários. Desta forma, o diálogo efetivo acontece, favorecendo a abertura e o aumento da confiança entre todas as partes envolvidas.
Além disso, é importante tratar os colaboradores de forma justa e respeitosa. Eles são os melhores ativos da empresa, portanto, deve-se protegê-los e alimentá-los, mostrando o quão importante são suas contribuições para a companhia, honrando os compromissos assumidos e esclarecendo as questões quando não for possível executá-los e por qual razão. Desta maneira, cria-se um ambiente de confiança.
Outro ponto importante, principalmente para as novas gerações, é criação de um ambiente de aprendizagem, onde o profissional possa sempre buscar e alcançar todo o seu potencial.
Quando um profissional considera a possibilidade de trocar de emprego é porque as opções que a outra organização oferece são mais interessantes. As preferências que fazem este profissional buscar um novo caminho normalmente surgem da combinação financeira e a não financeira. Em seguida os demais fatores mais avaliados são o clima do ambiente de trabalho e a possibilidade de crescimento profissional, entre outros.
Logo, três fatores se mostram muitos importantes para a retenção de talentos. São eles: o alinhamento dos valores das pessoas com os valores das empresas, a autonomia de decisão e desenvolvimento, e a maestria. Quando um profissional enxerga essas vertentes será muito difícil ele procurar outro trabalho. Lógico que muitas pessoas mudam de emprego por conta dos salários, mas em muitos casos este não é o fator determinante, e sim o conjunto de benefícios não financeiros junto com uma melhor qualidade de vida.
Pode parecer inacreditável, mas ainda hoje existe uma falta de senso do que é realmente um bom ambiente, de um relacionamento saudável com colegas e líderes e, principalmente, das empresas entenderem que as pessoas são também feitas de emoções. Saber, portanto, tratá-las, também levando em conta este âmbito, é fundamental tanto para o bom desempenho individual de cada funcionário como o coletivo.
No panorama geral as empresas e seus líderes têm dificuldades em tratar as pessoas e se sentem mais confortáveis em lidar apenas com o dinheiro. Mas a partir do momento em que o profissional encontra dentro da empresa "a sua casa", no sentido de unir os fatores financeiros e os não financeiros, não há razão para ele sair em busca de novos rumos. Este é o desafio definitivo.

*Timothy Altaffer é presidente da Axialent no Brasil, empresa de consultoria