"Excelência em gestão"

Empresa especializada em consultoria empresarial, treinamentos corporativos e reestruturação organizacional de micros, pequenas e médias empresas

sexta-feira, 26 de julho de 2013

5 ERROS FATAIS QUE AS STARTUPS COMETEM NO PRIMEIRO ANO

As startups estão muito ligadas ao princípio de tentativa e erro. Para os especialistas neste tipo de negócio, testar e validar premissas, receber feedbacks dos consumidores e ajustar aos poucos o projeto é um processo essencial para construir uma empresa com potencial para crescer.

Os erros, portanto, são em certa medida aceitáveis no começo da empresa. Mas, se não foram corrigidos a tempo, vão acabar com o negócio. “O primeiro ano de qualquer startup é quando você vai validar uma série de premissas. É a fase da descoberta. Você idealiza, mas na hora que põe na prática vai aparecer um monte de imprevistos”, diz Cassio Spina, investidor e presidente da associação Anjos do Brasil.

Ir ao mercado com muita sede
Este é um problema comum em startups que já começam com muito investimento.Antes de fazer todas as validações de mercado, a empresa chega ao mercado com uma estrutura muito grande. “Vai para o mercado com muito apetite, mas tem coisas que não sabe se é o que o consumidor quer. Você cria uma estrutura para atender uma grande demanda e não tem aquela flexibilidade das startups”, indica Spina.

Não ouvir o cliente
Ser muito enxuto e ter em mente a importância dos testes para a empresa é primordial. Para isso, a opinião do usuário precisa ser ouvida. “Tem que testar e ver qual é a reação do cliente. Na hora que começar a sentir que está tendo uma aderência e o cliente está gostando, aí pode começar a escalar o negócio e fazer investimentos mais elevados”, diz o especialista.

Demorar muito para reagir
Não adianta ouvir a opinião dos consumidores sem aproveitá-la para melhorar o negócio. “Demorar muito para reagir com os feedbacks que os clientes dão é um problema”, afirma Spina. Depois de lançar o produto, entenda o quanto o público-alvo está realmente interessado, como ele avalia a utilização e a forma de pagamento e quanto ele está disposto a pagar.

Não ouvir outras opiniões
Quando sentem que tiveram a idéia perfeita, muitos empreendedores se prendem em uma bolha e deixam de ouvir a opinião de outras pessoas. “O empreendedor fica tão convicto a ponto de não estar aberto a ouvir mentores, investidores ou clientes”, explica. “Validar é uma forma de ouvir. É interessante usar a experiência das pessoas a sua volta que podem evitar que você gaste tempo e dinheiro em uma coisa que pode dar errado”, conclui. Por isso, busque informação e escute o maior número de pessoas que puder.

Não ter um pitch 
Os problemas com a definição e a forma como você vende sua ideia podem ser graves. Além de afastar os investidores, um pitch mal feito pode também confundir o cliente. “Geralmente, os erros de pitch acontecem não porque ele é ruim, mas porque não entendeu certa coisas deste mercado”, diz Spina. Impressionar o investidor a qualquer custo, inventando dados, por exemplo, pode ser fatal para a startup.

Editado por: Priscila Zuini Exame.com

ESTOU CONTRATANDO AS PESSOAS ERRADAS?

Muitos empreendedores consomem bastante tempo, recursos e energia na contratação de seus colaboradores e, mesmo assim, ficam em dúvida se estão procedendo corretamente. Existem alguns sinais que indicam quando você contrata as pessoas “erradas”. Vamos a eles:

1. Os funcionários têm atitudes ruins 
As principais razões que levam as empresas a demitirem seus funcionários estão mais relacionadas a problemas comportamentais do que à falta de conhecimentos técnicos. Ou seja, não adianta a pessoa ter ótimo currículo, mas apresentar atitudes negativas como dificuldade de trabalhar em equipe, indolência ou arrogância.

2. A equipe tem uma alta rotatividade
Um dos indicativos mais explícitos de contratações equivocadas é a alta rotatividade de funcionários. Se você contrata pessoas que não têm valores compatíveis com os de sua empresa, certamente, em pouco tempo, elas se sentirão desestimuladas e pedirão demissão ou serão demitidas.

3. Excesso de conflitos
Se você é muito competitivo, tenderá a contratar pessoas assim. O problema é que esses profissionais tendem a gerar muitas disputas, conflitos por razões banais e um clima ruim que acabará gerando descontentamento e má vontade de cooperar por parte de outros funcionários mais pacatos.

4. Entrega maus resultados
Contratar pessoas apenas porque são simpáticas ou indicadas por parentes e amigos sem checar se elas realmente têm qualificação para exercer o cargo com competência costuma gerar resultados ruins. Tome muito cuidado para não contratar alguém “bonzinho”, mas incompetente.
Uma entrevista mais profunda, além da checagem detalhada do histórico do profissional, detectará atitudes negativas ou falta de afinidade do candidato com o estilo de sua empresa. A personalidade de um adulto normal é relativamente estável e, portanto, previsível. Invista tempo na seleção e você alcançará resultados muito melhores na contratação de seus futuros colaboradores.
Eduardo Ferraz é especialista em gestão de pessoas, palestrante e consultor

DEZ REGRAS DE LIDERANÇA PARA O CEO MODERNO

Sob a ótica do conceito “Job To Be Done” - criado por Clayton Christensen, consiste na busca resultados claros e específicos baseados numa equipe correta, qualificada e envolvida da forma adequada com o seu líder - a consultoria DOM Strategy Partners, após ouvir 93 CEOs, listou as regras de comando do CEO moderno.
Líderes como Roberto Setubal (Itaú), Cledorvino Berlini (Fiat), Enéas Pestana (Grupo Pão de Açucar), Rômulo Dias (Cielo) e Alessandro Carlucci (Natura) participaram da pesquisa que abordou temas como “Quais as principais tendências no quesito liderança?”, “Quais são suas habilidades, atribuições e responsabilidades mais demandas no dia a dia?” e “Como liderar atualmente?”.
Assim, Daniel Domeneghetti, CEO da consultoria, listou os dez "mandamentos" para apoiar e orientar as modernas linhas de gestão. Confira:

Dedicação e Foco – Bons líderes sempre fazem algo que contribui para o alcance dos objetivos organizacionais ao mesmo tempo em que inspiram os demais a fazer o mesmo. As pessoas que comandam são orientadas a resultados, objetivos, metas e nunca tiram folga, mesmo estando de folga. Líderes exigentes estabelecem metas superiores porque sabe que seus liderados podem sempre entregar mais. Bons líderes têm senso de propósito, finalidade e, sobretudo, de urgência quando demandado.

Integridade e Confiança –A integridade do líder se relaciona à honestidade, credibilidade, transparência, coerência, sólidos princípios morais e à percepção de confiança. O bom chefe adota, abraça, divulga e executa as melhores práticas de Governança Corporativa baseadas nos Códigos de Conduta e de Responsabilidades, tanto como Civil, Trabalhista e Ambiental. Além de manter a palavra, respeitar contratos e acordos, seguindo as regras definidas por ele – ou precedentes a ele. Líderes não traem a si próprios e aos outros, não aceitam traição ou motim. Por mais duras que sejam as medidas a serem tomadas, sempre as tomam quando necessárias, mesmo que pessoalmente não gostem disso.

Visão de Futuro Inspiradora + Conhecimento Profundo de Realidade Presente – O líder deve ter capacidade de compreender a situação atual, suas forças, fraquezas, riscos e oportunidades, tendo um claro senso de direção e preocupação para o futuro da organização e de seus membros. Além do presente, os comandantes devem ser capazes de prever o futuro, antecipando os desafios, ao mesmo tempo em que estão dispostos a quebrar paradigmas para chegar no resultado esperado. Líderes são guardiões da Visão, da Missão, dos Valores e das Marcas Corporativas.Lição dos líderes: ninguém chega a algum lugar se não sabe onde está.

Visão Compartilhada com Responsabilidade Pessoal –Líderes não são os únicos com visão e opinião e tampouco são profetas com “revelações divinas”. Por isso, o atual líder é capaz de promover uma visão compartilhada com a sua equipe durante os processos decisivos. Os cargos de confiança são chefiados por líderes modernos, habilitados para dar forma e sentido às aspirações e desejos de seus liderados. Líderes vencedores assumem a responsabilidade pelo momento crítico, pela decisão importante, pelo voto final e motivam seu pessoal a darem a milha extra, se necessária. Os líderes fortes não delegam representatividade ou responsabilidade que lhes pertença.

Criatividade, Flexibilidade e Diversidade – Valorizar a criatividade, a habilidade que se traduz em pensar diferente e desafiar preconceitos que se limitam às soluções existentes é outro elemento que faz parte do cotidiano do atual líder. Chefes inteligentes ajudam seus liderados a encontrarem a melhor solução possível existente. Para os líderes, a criatividade os permite enxergar coisas onde os demais não enxergam. A pergunta mais importante que o líder deve fazer é: “E se...?”. E a segunda mais importante é “Por que não?”. Entretanto, o bom líder sabe que deve aceitar a diversidade para encontrar a criatividade numa cesta maior de opções e alternativas. O líder moderno entende que deve dar aos colaboradores espaço e flexibilidade para os “comos”, sem, contudo, abrir mão dos “o quês” .

Comunicação Clara e Intermitente – Grandes líderes são hábeis em comunicar de forma clara e intermitente suas visões, objetivos, intenções e expectativas. Líderes que dialogam face a face com os seus liderados, garantindo 100% de correção na mensagem passada, estimulam a equipe. Além disso, possuem uma grande capacidade de ouvir e interpretar o que os demais estão comunicando, tanto de forma consciente, como inconsciente. Outro ponto é que quanto mais se comunicam mais sabem lidar com a diversidade.

O Trabalho em Grupo e os Diferentes – Nenhum líder em toda a história realizou algo sozinho. Por isso que, cada vez mais, o líder compreende que a colaboração é fundamental. Líderes delegam responsabilidades, missões e tarefas, como também, meios, recursos e autoridade. Líderes justos cobram de forma justa as entregas de seus liderados. Premiam e punem de acordo com o combinado. Líderes do Século XXI privilegiam o trabalho em grupo, mas sabem valorizar as estrelas solitárias e combinam modelos capazes de tratar os diferentes.
Humildade com Respeito – Líderes corretos afastam de si o culto ao ego, ao carisma exacerbado e a imagem de super-homem. Líderes inteligentes não acreditam em todos os elogios que recebem e sabem que quanto mais poder têm, mais “amigos” terão na jornada. Chefes equilibrados entendem que isto é parte de sua condição e não se deixam enganar ou ludibriar. A profissão da liderança relaciona-se, essencialmente, a servir aos outros. E a respeitar os outros e se fazer respeitar. Grandes líderes levam sua profissão a sério; não a si mesmos.

Motivação, Proteção Promoção do Desempenho Superior– Líderes devem ser capazes de proteger e promover aqueles membros da equipe com desempenho superior e/ou que são aptos a manter a organização prosperando. O funcionário com desempenho inferior e visão unitária (adepto da mentalidade “mas isso não é a minha função”) deve ser confrontado. Entretanto, líderes eficazes não suportam membros que se comporte de forma inversa aos valores cultuados no grupo e na organização, sendo limados, imediatamente, independente de sua capacidade de entrega e desempenho.

Cuidar Se Importar Genuinamente– Líderes de alto desempenho são abertos, justos, solidários e se importam de forma verdadeira com sua equipe, sabendo reconhecer os reais méritos. Igualmente, líderes justos punem, independentemente de quem seja, aqueles que não entregam Valores Corporativos e/ou resultados esperados. Há líderes passionais pelo que fazem e se importam com o que estão fazendo; mas são frios e profissionais em sua condução, planejamento, gestão e correção de rotas. Já os eficazes gostam de planejar, mas gostam, ainda mais, de executar e seguir seu cronograma. Se o líder não ama o que faz, tampouco sua equipe amará.

Por redação Voce S/A RH.

quinta-feira, 25 de julho de 2013

MELHORE SUA PÁGINA NO LINKEDIN

A maior rede social corporativa do mundo abre espaço não somente para pessoas que buscam ampliar seu networking e promover suas habilidades profissionais, mas também para empresas que desejam angariar clientes e, claro, possíveis funcionários. Mesmo sendo o terceiro país com mais usuários no Linkedin (mais de 11 milhões, segundo dados da própria rede social), o Brasil tem explorado timidamente suas possibilidades no que diz respeito a promoção de organizações.
Confira algumas dicas para aprimorar sua página e explorar ao máximo as ferramentas oferecidas.
Prepare sua página: Não esqueça que este será o cartão de visitas de sua empresa no Linkedin, portanto é necessário surpreender o usuário. Destaque suas habilidades e divulgue todos os seus canais de contato. Como você vai representar uma empresa, é importante criar uma página na rede social, ao invés de um perfil.

Produza conteúdos relevantes: Uma vez publicada, sua página deve se manter atualizada. Divulgar notícias relacionadas a sua área e novidades de seus produtos ou serviços é fundamental, não só para aumentar seus seguidores, mas também para mantê-los. Outra estratégia é divulgar vagas que estejam em aberto, desde que sejam bem esclarecidos os requisitos e funções. Aproveite também a ferramenta de divulgação de eventos.

Conte com seus colaboradores: Incentive sua equipe a aderir ao Linkedin. Além de se mostrarem vinculados à sua marca, é importante que suas recomendações também apareçam. Os funcionários podem ajudar a recomendar os produtos de sua marca, que devem estar devidamente cadastrados na aba de produtos. Desta forma, os prospects terão uma noção de como é trabalhar em sua empresa e quais vantagens seus produtos ou serviços podem trazer. É interessante também ser recomendado por clientes que realizaram trabalhos e projetos com sua marca.

Faça anúncios: Explore a possibilidade de comprar anúncios direcionados a públicos específicos, segmentando o conteúdo. Sua empresa pode promover uma vaga estratégica, um resultado significativo alcançado, um prêmio conquistado, um evento importante ou mesmo um lançamento de produto ou serviço. Apenas não se esqueça de mensurar o resultado final para identificar se o retorno sobre o investimento (ROI) foi positivo.

Esteja presente: É importante que sua empresa considere a opinião de seus seguidores, respondendo e questionando usuários sempre que possível. Esteja presente em fóruns de discussão no Linkedin. Explorar a especialidade de sua marca e preparar discursos engajados pode ser uma boa estratégia de marketing.
Lucas Diniz é analista de social media marketing da agência Cadastra Envie suas dúvidas com a palavra redes sociais no assunto da mensagem para examecanalpme@abril.com.br

quarta-feira, 24 de julho de 2013

EMPREENDEDORISMO - 5 PRÁTICAS "INOFENSIVAS" QUE ACABA COM O SUCESSO DA EMPRESA

Tudo o que está listado abaixo já aconteceu na sua empresa. O problema é que, por trás de um procedimento aparentemente inofensivo, pode estar um grande dreno do sucesso de qualquer negócio. Focados em grandes números e processos, muitos executivos descuidam-se de detalhes que ameaçam tanto os resultados quanto os rivais. É o que afirma o consultor Fernando Macedo, da Expense Reduction Analysts (ERA), especializada em redução de custos.

Veja cinco erros internos que podem atrapalhar o desenvolvimento de uma corporação:

Relatórios imprecisos
Segundo Fernando Macedo, relatórios pouco claros são uma armadilha. Encaixam-se aí os enxutos demais  – aqueles que apontam apenas um número final, sem maiores explicações sobre como ele foi obtido; relatórios muito longos e genéricos, sem foco; e até os“enlatados”  – com espaços em branco pré-definidos a serem preenchidos e que acabam por carregar vícios, já que não consideram mudanças de cenário.
“O objetivo de um relatório é servir de base para que o gestor tome decisões. Se não é possível enxergar isso no documento, é melhor não fazer”, diz Macedo. De acordo com ele, para fugir desse problema é preciso inverter a lógica: pensar primeiro em para quê vai servir relatório e quais decisões serão tomadas com base nele, para depois elaborá-lo.

A “caixinha” 
Para Macedo, ter uma reserva de dinheiro para cobrir eventuais despesas extras, a tradicional “caixinha”, é uma prática incorreta. Isso porque emergências deveriam estar previstas em planejamento. De acordo com ele, essa reserva de destinação incerta pode, na verdade, encobrir uma preguiça de preparar um processo interno regular para determinada despesa. “Como é uma questão da eventualidade ou emergência, qualquer tipo de gasto pode entrar.” 

Custos urgentes
Emergência é emergência: não dá para prever e pode acontecer em qualquer companhia. Macedo afirma, porém, que quando custos urgentes se tornam frequentes, é sinal de que algo está errado. “Tudo que é urgente é mais caro. A urgência precisa ser justificada, deve ser uma exceção. Não pode ser regra”, destaca.
“Gasto inercial”
Esse gasto, segundo Macedo, “é o que acontece porque sempre aconteceu”. Custos com viagens, por exemplo, podem se tornar inerciais, quando não sofrem revisões. “Não basta atualizar só as faixas de valor. Tem que rever toda a política. Se uma empresa tiver gestores que questionem os gastos do dia a dia e busquem melhores práticas, às vezes é possível encontrar alguma coisa já disponível que diminua os gastos”.
Medo de ter o orçamento reduzido
De acordo com Macedo, muitos departamentos não revisam orçamentos pelo simples medo de revelar que poderiam receber uma verba menor. “O orçamento é como se fosse a principal bandeira do gestor e ele pensa que pode perder o poder se ele for menor”. Dessa forma, segundo ele, gastos não são cortados porque administradores pensam que devem gastar todo o orçamento disponível. Pode ocorrer ainda de o gestor deixar de negociar melhores preços com fornecedores quando o oferecido cabe no orçamento, ou até mesmo estimar custos acima do real, receoso de que haverá cortes quando a verba for liberada.

Luisa Melo Exame.com

EMPREENDEDORISMO - COMO CRIAR UM NEGÓCIO DE ALTO IMPACTO

São Paulo – Você sabe o que é necessário para se tornar um empreendedor de alto impacto? Ter brilho nos olhos, sonhar grande e ter capacidade para inovar são algumas características que diferenciam os empreendedores de sucesso.
Com base em uma pesquisa com 55 empreendedores em 11 países, a Endeavor lançou o seu primeiro e-book “5 conselhos para se tornar um empreendedor de alto impacto” com dicas para quem deseja se destacar no empreendedorismo.  
O empreendedor de alto impacto é aquele consegue identificar vantagens competitivas em um mercado e cria uma empresa com base nos seus conhecimentos. Buscar uma ideia extremamente inovadora não é sempre o principal caminho, segundo a instituição.
Outro conselho do e-book é de sonhar grande, mesmo começando com um pequeno negócio. Facebook e Google, por exemplo, começaram como startups atuando em mercados locais. Hoje, o crescimento atingiu um nível global.
Segundo dados da Endeavor Insight, muitos empreendedores de alto impacto nunca escreveram um plano de negócios. Por isso, para quem deseja começar um negócio, é importante não se deixar prender a esse documento.
Para ter acesso aos outros conselhos, é possível fazer o download do e-book gratuitamente no site da Endeavor.

Camila Lan - Exame.com

EMPREENDEDORISMO - PARA EMPREENDER, COMECE PEQUENO, MAS SONHE GRANDE

As startups mais admiradas dos dias de hoje – os Facebooks, Googles e LinkedIns do mundo – são empresas globais que começaram em mercados locais. Mark Zuckerberg começou o Facebook em um nível bastante local, testando o conceito original na Universidade de Harvard. Com o tempo, o Facebook cresceu nacionalmente, e depois globalmente. Hoje, a rede social tem mais de 800 milhões de usuários ativos, dos quais mais de 75% vivem fora dos EUA.
Reid Hoffman, fundador e presidente do LinkedIn, falou sobre a importância de “Começar pequeno, mas sonhar grande” no Endeavor Entrepreneur Summit em São Francisco.
“É claro que você pode mirar em um alvo maior, porque você pode acabar com algo menor de qualquer forma. E parte da razão de isso ser uma regra no empreendedorismo é porque se você não começar mirando alto, quase nunca vai conseguir chegar lá. Tem que ser assim: ‘Como posso ter um impacto global?’. Eu acho que todas as empresas de alto impacto devem pensar em escala global por natureza hoje em dia, por causa da forma como o ecossistema do mercado funciona. Aí você pensa ‘OK, como eu posso entrar nesse jogo?’. Um dos maiores desafios é como construir algo muito forte com o foco local e então partir para o jogo global. Por exemplo, nós lançamos o LinkedIn com 13 países na lista, e acho que completamos todos os países em 4 meses, porque para cada pessoa que reclamava que seu país não estava na lista, nós o adicionávamos.”
Uma pesquisa da Endeavor mostra que a maioria dos empreendedores de sucesso começou localmente, mas planejou em escala global.
Entre os melhores empreendedores entrevistados – aqueles cujas empresas cresceram em média 20% ou mais nos últimos três anos – 74% focaram em ter sucesso localmente no começo, para conseguirem aperfeiçoar os aspectos mais fundamentais dos seus modelos de negócios. Mas aspiravam tornar suas empresas globais e desenharam seus negócios de uma forma que fosse possível expandir globalmente no futuro.
Quando a Empreendedora Endeavor colombiana Lilian Simbaqueba fundou a LiSim em 1996, ela sabia que teria de expandir sua empresa além das fronteiras da Colômbia para ter alto impacto.
No começo, a LiSim tinha muitas oportunidades de negócios na Colômbia, então Lilian decidiu focar primeiro em construir um negócio que fosse muito forte no mercado local. Quando a crise financeira atingiu a Colômbia, no entanto, os riscos para o core business da LiSim aumentaram substancialmente. Lilian decidiu que era hora de fazer uma expansão internacional. Um dos clientes da LiSim era um banco no Equador – o que criou um link natural para o novo mercado.
Depois do Equador, a expansão geográfica continuou, na maioria dos casos puxada por clientes e contatos que já existiam. A ACCION International levou a LiSim ao Peru e à Bolívia, e o Banco Mundial a levou para o Egito e África do Sul. Por todo o processo de expansão, Lilian teve de fazer pequenos ajustes no modelo de negócios, mas o modelo original do core business que ela aperfeiçoou na Colômbia permaneceu o mesmo. Hoje, a LiSim opera em 20 países.

Endeavor - Publicado na Exame.com

EMPREENDEDORES - COMO CALCULAR A MARGEM DE LUCRO

Um dos erros mais comuns na administração de pequenas empresas é o foco no mark-up, que desconsidera que a venda de um produto deve remunerar os custos variáveis (que inclui as matérias-primas utilizadas para a produção, no caso de uma indústria, ou o custo de compra de um produto que será revendido, no caso do comércio) e fixos (aluguel, salários administrativos, máquinas, equipamentos etc), além das despesas financeiras.
O foco na análise do mark-up, principalmente na área de vendas, pode esconder uma perda de lucratividade, especialmente em empresas com altos custos fixos ou despesas financeiras.
A lição para os empreendedores é tentar incluir, no cálculo de margens, a parcela de custos fixos operacionais que o preço de vendas deve cobrir. Com isso, chega-se ao conceito de margem bruta, definida como a relação entre o lucro operacional (que considera todos os custos) e a receita líquida (toda a receita da empresa menos os impostos sobre vendas, as devoluções e os abatimentos).
Este conceito abrange todos os custos operacionais, mas também não revela a verdadeira margem, pois uma empresa com muitas despesas financeiras pode apresentar boa margem operacional, mas prejuízo final. Para analisar a verdadeira margem, deve-se olhar a margem líquida, definida como a relação entre o lucro líquido e a receita líquida de vendas da empresa.
Neste caso, teríamos a margem que fica com os donos por cada unidade vendida, em média, pela empresa. Claro que nenhum conceito é perfeito e todos os previamente abordados - mark-up, margem bruta e margem líquida - são úteis, porém é necessário ter sempre em mente as limitações e usos de cada um.
Um exemplo simples mostra como são calculados, de forma geral, os três conceitos, e qual a diferença entre eles. Uma empresa costuma vender 40 mil unidades de um produto a 50 reais (em valores líquidos). Os custos variáveis de produção são de 25 reais por unidade e os custos fixos e despesas operacionais da empresa são de 50 mil reais por mês. Além disso, a empresa apresenta despesas financeiras mensais de 20 mil reais por mês. Dessa forma, teríamos:
Mark-up = (Lucro unitário)/(Custo Variável unitário) = (Preço – Custo Variável unitário)/(Custo Variável unitário) = (50-25)/25 = 1 ou 100%.
Margem Bruta = (Receita Líquida – Custos Operacionais)/Receita Líquida = 200.000 – 150.000/200.000 = 50.000 / 200.000 = 0,25 ou 25%
Margem Líquida = (Receita Líquida – Custos+Despesas)/Receita Líquida = 200.000 – 170.000 / 200.000 = 30.000 / 200.000 = 0,15 ou 15%
Como se vê, as três margens são bem diferentes entre si e focar em um só conceito pode levar a decisões erradas. As empresas, portanto, devem usar os três indicadores, conhecendo as limitações e benefícios de cada um.
Rodrigo Zeidan é especialista em finanças e professor da Fundação Dom Cabral

EMPREENDEDORES - O QUÉ É UMA STARTUP

Tudo começou durante a época que chamamos de bolha da Internet, entre 1996 e 2001. Apesar de usado nos EUA há várias décadas, só na bolha ponto-com o termo "startup" começou a ser usado por aqui. Significava um grupo de pessoas trabalhando com uma ideia diferente que, aparentemente, poderia fazer dinheiro. Além disso, "startup" sempre foi sinônimo de iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento.
O que os investidores chamam de startup?

Muitas pessoas dizem que qualquer pequena empresa em seu período inicial pode ser considerada uma startup. Outros defendem que uma startup é uma empresa com custos de manutenção muito baixos, mas que consegue crescer rapidamente e gerar lucros cada vez maiores. Mas há uma definição mais atual, que parece satisfazer a diversos especialistas e investidores: uma startup é um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza.

Apesar de curta, essa definição envolve vários conceitos:

- Um cenário de incerteza significa que não há como afirmar se aquela ideia e projeto de empresa irão realmente dar certo - ou ao menos se provarem sustentáveis.

- O modelo de negócios é como a startup gera valor - ou seja, como transforma seu trabalho em dinheiro. Por exemplo, um dos modelos de negócios do Google é cobrar por cada click nos anúncios mostrados nos resultados de busca - e esse modelo também é usado pelo Buscapé.com. Um outro exemplo seria o modelo de negócio de franquias: você paga royalties por uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com suporte do franqueador - e por isso aumenta suas chances de gerar lucro.

- Ser repetível significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em escala potencialmente ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para cada cliente. Isso pode ser feito tanto ao vender a mesma unidade do produto várias vezes, ou tendo-os sempre disponíveis independente da demanda. Uma analogia simples para isso seria o modelo de venda de filmes: não é possível vender a mesmo unidade de DVD várias vezes, pois é preciso fabricar um diferente a cada cópia vendida. Por outro lado, é possível ser repetível com o modelo pay-per-view - o mesmo filme é distribuído a qualquer um que queira pagar por ele sem que isso impacte na disponibilidade do produto ou no aumento significativo do custo por cópia vendida.

- Ser escalável é a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais, sem que isso influencie no modelo de negócios. Crescer em receita, mas com custos crescendo bem mais lentamente. Isso fará com que a margem seja cada vez maior, acumulando lucros e gerando cada vez mais riqueza.

Os passos seguintes
É justamente por esse ambiente de incerteza (até que o modelo seja encontrado) que tanto se fala em investimento para startups - sem capital de risco, é muito difícil persistir na busca pelo modelo de negócios enquanto não existe receita. Após a comprovação de que ele existe e a receita começar a crescer, provavelmente será necessária uma nova leva de investimento para essa startup se tornar uma empresa sustentável. Quando se torna escalável, a startup deixa de existir e dá lugar a uma empresa altamente lucrativa. Caso contrário, ela precisa se reinventar - ou enfrenta a ameaça de morrer prematuramente.
Startups são somente empresas de internet? Não necessariamente. Elas só são mais frequentes na Internet porque é bem mais barato criar uma empresa de software do que uma de agronegócio ou biotecnologia, por exemplo, e a web torna a expansão do negócio bem mais fácil, rápida e barata - além da venda ser repetível. Mesmo assim, um grupo de pesquisadores com uma patente inovadora pode também ser uma startup - desde que ela comprove um negócio repetível e escalável.

Yuri Gitahy é investidor-anjo, conselheiro de empresas de tecnologia e fundador da Aceleradora, que apoia startups com gestão e capital semente
 

EMPREENDEDORES, 6 FORMAS DE DRIBLAR O MEDO PARA EMPREENDER

Incerteza, medo, risco. Quem começa um negócio do zero sabe que essas sensações são potencializadas na hora de, enfim, tirar a ideia do papel. Muitos empreendedores estudam o mercado, pesquisam e, mesmo assim, ficam paralisados na hora de assumir o compromisso do próprio negócio.
A boa notícia é que essas sensações são perfeitamente normais no empreendedorismo fazem parte do processo. Para superar o medo e se arriscar, os especialistas Thiago de Carvalho, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper, e Marcos Hashimoto, coordenador do Centro de Criatividade e Empreendedorismo da FAAP, dão dicas para driblar a incerteza e ter uma pequena empresa de sucesso. 
1.

Não faça comparaçõesUma das principais dúvidas na hora de empreender é se as condições do emprego, como salário, benefícios e horários, serão mantidas na nova atividade. “Mais do que risco e medo, as pessoas ficam comparando o que elas têm hoje e esperando a grande ideia”, diz Carvalho. Segundo ele, é mais importante se encontrar em uma atividade que traga satisfação do que medir apenas pelo aspecto financeiro. 
2.
Entenda o que é risco para vocêA percepção de risco, segundo Hashimoto, é algo muito particular. “Se você é o tipo que olha para o céu claro e mesmo assim tem um guarda-chuva, indica que é menos receptivo a risco”, diz. É importante avaliar, com base nas escolhas diárias e de investimentos, qual é o seu limite para se arriscar. 
3.
Descubra de onde vem a dúvidaEntender de onde vem o medo ao risco é essencial para poder solucioná-lo. “É legal saber quais são as origens dessa insegurança. É uma insegurança muito específica de cada um”, indica Carvalho. Descubra se o medo é impulsionado por falta de capital, de habilidades técnicas ou mesmo por circunstâncias pessoais. 
4.
Planeje-seUm planejamento de médio e longo prazo ajuda a amenizar o medo e também reduzir os riscos. “Esse planejamento ajuda a pessoa a entender melhor o negócio. Algumas pessoas acabam ignorando retornos dos consumidores que não gostam do produto delas. Elas criam modos de pensar e acabam não observando o mercado”, explica Carvalho. 
Este planejamento é essencial se o negócio for em uma área em que o empresário tem pouca experiência. O mais indicado é conversar com o máximo de pessoas possível para entender o mercado. 
5.
Avalie o impacto dos riscosEntender o que o risco vai causar na sua vida é importante para avaliar quais ameaças serão priorizadas. “Na avaliação de risco, precisa saber quais são as ameaças que podem sair do controle”, diz Hashimoto. Segundo ele, uma ótima forma de reduzir a incerteza é participa de cursos e seminários e conversar com especialistas. 
O passo seguinte é entender quais são os maiores riscos, avaliando o impacto e a probabilidade de cada um. “Se o impacto é pequeno e a chance de acontecer é grande, o risco talvez seja alto”, indica. 
6.
Faça uma autoavaliaçãoO autoconhecimento é essencial para entender como cada empreendedor lida com o risco e com a ideia de abrir um negócio. “Esse autoconhecimento é importante para quem está buscando uma carreira como o empreendedorismo. Não tem certo ou errado em termos de carreira”, diz Carvalho. Avalie-se e meça até que ponto você está disposto a ir pelo próprio negócio. 

Editado por?:Priscila Zuini – Exame

LIÇÕES PARA EMPREENDEDORES

Lojas Americanas, Burger King, Block­buster, Submarino, Bud­weiser e Heinz. O que es­sas marcas têm em comum? Os donos. Todas elas são controladas pelos brasileiros Jorge Paulo Lemann, Mar­cel Telles e Beto Sicupira. O trio fez história ao comprar empresas em dificuldades, po­rém com nomes fortes, e reformular a gestão seguindo a cartilha da meritocracia e a obsessão por custos baixos. 
Economista formado em Harvard, o carioca Lemann fundou em 1971 a corretora Garantia. Nos anos seguintes, Telles e Sicupira foram trabalhar na empresa e acabaram se tornando sócios do negócio, que virou um banco de investimento. Em 1982, os três compraram a Lojas Americanas. Sete anos depois, foi a vez da Brahma, negócio que deu origem à Ambev após a fusão com a concorrente Antarctica em 1999. 
Poucos meses antes, o banco Garantia havia sido vendido. O foco dos sócios passou a ser os fundos de in­vestimento em empresas. Em 2004, os três criaram o 3G, fundo para aqui­sições de empresas americanas.
Em 2008, eles adquiriram a Anheuser-Busch, cervejaria dona da marca Bud­weiser num negócio de 52 bilhões de dólares. Dois anos depois, foi a vez da rede de fast-food Burger King. Em 2013, o trio acertou a compra da fabricante de alimentos Heinz. 

As histórias estão em Sonho Grande, livro lançado recentemente pela Editora Sextante. Escrito pela jornalista Cristiane Correa, o trabalho é resultado de quase 100 entrevistas com pessoas que acompanharam a trajetória dos três empresários. Conheça algumas lições deles para os negócios.  

Copie boas ideias
Quando estava à frente do Garantia, Lemann teve a oportunidade de conhecer o funcionamento do banco americano Goldman Sachs e gostou do que viu. Na volta ao Brasil, adotou no Garantia o sistema de remuneração com salários abaixo do mercado, os bônus agressivos e a compra de ações pelos funcionários — parte da cultura do banco americano.
"Copiar o que funciona bem é mais prático", era uma das diretrizes do Garantia na época. Quando adquiriu o controle da Lojas Americanas, Sicupira enviou cartas aos principais varejistas do mundo pedindo para conhecer suas­ operações. A solicitação foi aceita por Sam Walton, fundador do Walmart.
Nos Estados Unidos, onde está localizada a sede da multinacional varejista, Sicupira pôde conhecer o minucioso controle de custos da empresa e o implantou na rede brasileira.

Tenha fanatismo
Os funcionários das empresas dos três sócios são estimulados a se devotar ao trabalho. No Garantia, os empregados que saíam mais cedo passavam pelo constrangimento de receber uma salva de palmas dos colegas.
Na Lojas Americanas, em certa ocasião, Sicupira dançou vestido de odalisca no centro do Rio de Janeiro. Foi o pagamento de uma promessa feita aos funcionários que haviam conseguido aumentar a margem de lucro da empresa. 

Forme uma elite 
Lemann define o tipo de gente com quem gosta de trabalhar pela sigla PSD — poor, smart, deep desire to get rich (“pobres, espertos, com muita vontade de ficar rico”). O próprio Telles se encaixava nesse perfil. Em suas primeiras semanas de trabalho no Garantia, Telles foi uma espécie de office-boy que levava para os clientes os papéis negociados pelo banco.
Em dois anos, ganhou o direito de comprar uma pequena participação acionária. Desde essa época, os funcionários com os piores desempenhos são demitidos. "É como um galho morto, que precisa ser podado", diz Telles. Outro mandamento é oferecer incentivos a funcionários de todas as áreas do negócio. "Goleiro também tem de ganhar bem", costuma dizer Lemann.

Corte custos
O controle de custos foi uma lição aprendida com o Walmart e replicada à exaustão nas empresas administradas pelos três sócios. "Custo é como unha. Tem de cortar sempre", diz Sicupira. Quando Telles assumiu a gestão da Brahma, havia restaurantes, vagas de estacionamento e banheiros exclusivos para os executivos.
A burocracia na empresa era enorme. Uma piada entre os funcionários dizia que, num futuro distante, um arqueólogo ao pesquisar as ruínas da empresa concluiria que ali havia funcionado uma fábrica de papel com uma cervejaria em anexo para os empregados beberrões. Em três meses, Telles aboliu os privilégios da diretoria e 2 500 funcionários saíram da empresa. 

Seja impessoal
Dois episódios dão a dimensão de como os interesses pessoais não se misturam com os negócios nas empresas de Lemann, Telles e Sicupira. Em certa ocasião, o filho de Telles, de 11 anos, contou ao pai o interesse em trabalhar em suas empresas. Telles explicou ao garoto que não seria possível atender ao desejo dele.
Os filhos dos três sócios não podem fazer carreira em suas companhias. O máximo permitido é ser trainee durante um ano. Depois disso, precisam encontrar emprego.
"A gente analisa 70.000 candidatos a trainee por ano. Será que minha genética é tão forte para eu criar o melhor desses 70.000? Não só não acredito em milagres da genética como acho que nossa cultura desapa­receria”, disse Telles certa vez.
Em outra ocasião, Robert Cooper, sobrinho de Lemann, perguntou ao tio se poderia conhecer o camarote da Brahma no Carnaval. A resposta foi: "Aquilo é um negócio. Os convites são para gente famosa, mulheres bonitas e para quem me ajuda a ganhar dinheiro. Em que categoria você está?"

Seja simples
Um dos princípios do Garantia dizia que “o simples é sempre melhor que o complexo”. Nas empresas adquiridas mais tarde, o trio implantou a mesma filosofia. O ambiente de trabalho costuma ser informal. As salas dos chefes não têm divisórias, e um grupo pequeno de secretárias atende todos os executivos.
Raciocínios simples e diretos guiam a tomada de decisões. Um exemplo foi a compra da Brahma. "País tropical, marca boa, população jovem e má administração. Tem tudo para a gente transformar num negócio grande", foi o argumento que Lemann usou para convencer um sócio que duvidava da viabilidade do negócio.
Os hábitos simples também são levados para a vida pessoal. Durante o roubo a um posto de gasolina onde abastecia o carro, em 1991, Lemann passou despercebido pelos assaltantes — que não se interessaram por seu Passat com dez anos de uso.

Editado por: Luciana Barreto, da