QUANDO E COMO PREPARAR A SUCESSÃO DA LIDERANÇA?

Para a maioria dos empreendedores, identificar quais herdeiros possuem perfis adequados de liderança e prepará-los para assumir os negócios é o maior desafio de um processo de sucessão. John Davis, maior especialista neste assunto, afirma que apenas 5% das companhias familiares sobrevivem depois da terceira geração. O dado é preocupante.
Há alguns anos fui contratado por quatro sócios, com idade próxima aos 60 anos, de uma tradicional empresa familiar, com cerca de mil funcionários e um patrimônio estimado em 300 milhões de dólares. O objetivo era analisar quais dos sucessores poderiam ser preparados para, no futuro, assumir a direção da empresa. Essa nova geração contava com cerca de 30 pessoas, entre filhos, cunhados, genros e sobrinhos. A maioria nunca havia trabalhado nas empresas do grupo.
Para analisar os herdeiros, defini três critérios:
1- Estrutura de personalidade: analisar individualmente o perfil das pessoas com relação a intensidade de quatro grandes fatores estruturais de personalidade:
*Dominância – aptidão para comandar;
* Influência – como se relaciona com as pessoas;
* Estabilidade – qual o ritmo de trabalho;
* Conformidade – como lida com detalhes.
2- Rastro: analisar todo o histórico pessoal e profissional, como a escolaridade, os empregos anteriores e principais realizações;
3- Disposição e ambição: é necessário para assumir de fato o desafio de comandar o negócio.
Demoramos um bom tempo para colher e organizar as informações sobre cada um dos participantes. A conclusão foi que um terço tinha o perfil desejado, mas não tinha histórico profissional, ou não tinha disposição para assumir o cargo. Outro terço tinha disposição, mas faltava histórico ou perfil. O terço restante tinha bom histórico, mas não tinha perfil ou disposição.
Em resumo, não havia ninguém na família com os pré-requisitos necessários para assumir os futuros cargos. Contudo, a análise permitiu que os sócios colhessem informações suficientes para iniciar um processo de profissionalização do negócio, sem perder anos insistindo em colocar a pessoa certa no lugar errado, ou a pessoa errada no lugar certo.
Por quatro anos, orientei os sócios, ministrei treinamentos e fiz sessões de mentoring, ajudando a contratar executivos no mercado para complementar a equipe e viabilizar o processo de profissionalização e adaptação da empresa à nova realidade. Em paralelo, criei um programa de treinamentos e aconselhamento de carreira, que durou 18 meses, para uma parte desse grupo de herdeiros que queriam assumir outras carreiras.
Após identificar as dificuldades existentes na sucessão, a companhia entendeu que a melhor estratégia seria melhorar a gestão interna para então fazer parcerias com grupos de investidores, o que os ajudaria no processo de profissionalização da empresa. Em muitos casos, essa é a melhor coisa a se fazer para preservar ou multiplicar o patrimônio da família.
Outro ponto que considero importante é que normalmente a transição de comando é feita em cima da hora -- quando o líder fica doente ou resolve largar tudo. O ideal é que a sucessão seja preparada, pelo menos, com dez anos de antecedência. Esse tempo é o necessário para se fazer um plano estratégico, avaliar sucessores, prepará-los, treiná-los e transmitir os valores da empresa.

Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas há 21 anos e especialista em treinamentos