QUAIS AS CARACTERÍSTICAS DOS BONS VENDEDORES

Existem vários pontos de vista para responder sobre as características de bons vendedores. Minha experiência de quase 30 anos vendendo e observando outros venderem serviços de consultoria - uma venda relativamente complexa - permite listar algumas delas.
Bons vendedores costumam ter bastante autoconfiança, mas nem por isso são arrogantes. Além disso, mostram-se confiáveis, inclusive deixando claro que seu produto ou serviço não são a melhor alternativa para o cliente, quando for o caso.
Têm sede de novos conhecimentos. Gostam de aprender o máximo que puderem sobre os negócios de seus clientes e sobre temas de interesse destes e conhecem profundamente o que vendem. Eles assumem a responsabilidade por seus fracassos e procuram aprender com isto.
Os melhores vendedores têm paixão pelo que vendem e pela marca que representam, além de serem entusiasmados. São persistentes e não se deixam abater pelas objeções. Buscam o “sim”, mas não têm medo de ouvir “não”.
Bons vendedores sabem fazer as perguntas certas na hora certa. E, depois, sabem ouvir as respostas que o cliente dá. Fazer as perguntas certas é essencial para que o próprio cliente se torne ciente de suas reais necessidades. E suas respostas ajudam a entender as inquietações e motivações do cliente.
Costumam ainda gostar de servir. Querem, de fato, ajudar seus clientes a entender as próprias necessidades e a encontrar uma solução para elas. Aliás, os melhores vendedores que conheço entendem que não existe venda, só existe compra. O cliente sempre compra por suas próprias razões, não pelas do vendedor. O bom vendedor precisa compreender quais são essas razões e - se esse for o caso - provar que seu produto ou serviço é o ideal.

Marcelo Cherto é presidente do Grupo Cherto, membro da Academia Brasileira de Marketing e autor de livros, como Somos Todos Vendedores.

O QUE UM EMPREENDEDOR INICIANTE NÃO DEVE FAZER?

Quando um empreendedor está começando seu negócio é natural que esteja totalmente focado em viabilizá-lo, mas nunca deve esquecer as regras básicas de ética empresarial e transparência na gestão para que o negócio seja criado com pilares sólidos e sustentáveis.
Achar que sua ideia é a melhor do mundo, por exemplo, é uma atitude prepotente e arrogante que pode prejudicá-lo em uma negociação com um investidor, por exemplo. Tenha os pés no chão faz a negociação fluir muito melhor.
Ser prolixo ao explicar sua empresa também não pega nada bem e já mostra sinais claros de falta de foco e objetividade com potenciais cumprimento de metas. Tente mostrar o problema que está querendo solucionar e seja pragmático ao mostrar efetivamente qual a sua proposta de valor, ou seja, tenha muito clara sua vantagem competitiva frente ao que o mercado já pratica.
Na minha visão, o que é pior do que qualquer um dos itens acima é mentir. Essa atitude não só pega muito mal para o empreendedor, pois parte da premissa que você considera-se melhor que o outro e está enganando as pessoas (clientes, fornecedores e investidores). Seja honesto e verdadeiro sempre, admita suas fraquezas e pontos que precisa melhorar e isso jogará muito a seu favor.

Marcio de Oliveira Santos Filho

O QUE MUDA EM UMA STARTUP COM A CHEGADA DE UM INVESTIDOR

 Um investidor também é um sócio da startup, assim, tendo os mesmos direitos e obrigações de outros sócios, sem uma atuação direta no dia a dia da companhia, com uma visão mais financeira do negócio.
Outro aspecto que distingue o investidor são seus objetivos. Enquanto na maioria dos casos os empreendedores criam o negócio para sua realização profissional, o investidor tem como principal objetivo obter o maior retorno possível do seu investimento, implicando em mudanças no foco da empresa.
Neste sentido, a relação entre os sócios empreendedores e o investidor possui características específicas que precisam ser bem cuidadas, para minimizar possibilidades de conflitos entre as partes, em especial nos momentos mais difíceis.
O investidor, por não estar no dia a dia da empresa, tem sempre a expectativa de ser informado sobre o seu desenvolvimento, tanto do ponto de vista financeiro quanto operacional, bem como de participar de decisões estratégicas, como aprovação de orçamento anual da empresa, decisões sobre contratação/demissão de funcionários chave, contratação de empréstimos e alienação de patrimônio.
Outro aspecto fundamental é separar completamente as contas dos sócios pessoa física com as da empresa. Cada sócio executivo deverá ter uma retirada mensal fixa, o chamado pró-labore, acordado previamente com o investidor. Enfim, a empresa precisará exercer as práticas básicas de governança, tanto nos aspectos de gestão quanto de transparência para com o investidor.
Desta forma, é altamente recomendável que seja estabelecido o chamado Acordo de Quotistas, para Ltdas., ou Acordo de Acionistas, para as Sociedades Anônimas, definindo claramente a relação entre investidores e empreendedores, os direitos e obrigações de cada um, a frequência de apresentação de relatórios e a forma de tomadas de decisões estratégicas, pois assim ficará predefinido claramente desde o inicio como deverá ser esta relação
Mas, tão importante quanto uma boa elaboração destes acordos é existir empatia e sintonia entre os empreendedores e o investidor, por isto, durante todo processo de negociação ambos devem avaliar se tem uma visão comum dos objetivos e metas para a empresa, bem como clareza das expectativas mútuas para que se tenha uma sociedade de sucesso.

Cassio A. Spina foi empreendedor por 25 anos, é investidor-anjo e fundador da Anjos do Brasil.

Envie suas dúvidas com a palavra startups no assunto da mensagem para examecanalpme@abril.com.br

4 DICAS PARA CHAMAR A ATENÇÃO DO HEADHUNTER

São Paulo – Buscar por uma recolocação no mercado de trabalho envolve processos seletivos, atualizações de currículo e muita paciência. “Tem gente que acha que é possível contratar um headhunter, mas esse profissional trabalha para as empresas, não para o indivíduo”, diz Eduardo Abreu, gerente da área de expertise da Hays Human Resources.

Mas como fazer para que o profissional contratado como recrutador pelas grandes empresas repare no seu currículo? “A primeira coisa é construída ao longo da carreira: ter um histórico sólido, ser bem qualificado”, fala Izabel Araújo, consultora em outplacement da De Bernt.

A consultora ainda completa: “Durante esse período do seu trabalho, o profissional tem de ter adquirido uma boa formação, boas referências profissionais e comportamentais”. Tudo isso se consegue ao longo da carreira, mas quais atitudes podem ser tomadas de imediato para chamar atenção dos recrutadores?
1. Usar as redes sociais
A dica dos especialistas é: não tenha medo de usar as mídias sociais, especialmente o Linkedin. Mas, se for usar essa ferramenta, que ela esteja organizada e atualizada. “Um perfil com boas recomendações e que saiba usar bem palavras-chaves pode facilitar o trabalho do headhunter”, diz Izabel.
Já Abreu enfatiza a possibilidade que a rede social oferece de fazer networking: “O headhunter tem suas fontes e sempre procura indicação e referências positivas”, diz.
2. Manter um bom relacionamento com o mercado
“Você tem de prezar pela autenticidade das informações a seu respeito e pelo seu nome no mercado, ter boas relações com as pessoas do seu meio”, aconselha Abreu. Izabel concorda e acrescenta que uma dica importante é de frequentar eventos com profissionais da sua área: “É bom para se atualizar, ser visto, aumentar sua rede de contatos e usar como vitrine pessoal”.
3. Retorno às raízes
Ainda que faça muito tempo que você se formou, sua universidade pode ser uma área de relacionamento – tanto entre ex-alunos de graduação quanto de pós. Abreu conta que não é raro os headhunters buscarem direto nas instituições educacionais: “Às vezes, a própria faculdade distribui um booking com os formados do ano”.
4. Sites de currículos
Os chamados bancos de talentos (ou sites onde as pessoas cadastram seus currículos) também podem funcionar como vitrine para os headhunters. Seu currículo precisa estar atualizado e otimizado para busca; o que basicamente significa que você tem de entender o mercado em que busca se inserir e usar as palavras chaves buscadas pelos recrutadores

Amanda Previdelli Exame.com

6 PROBLEMAS ENTRE SÓCIOS QUE PODEM ATRAPALHAR UM NEGOCIO

São Paulo – A falta de empenho de um sócio ou a falta de comunicação entre sócios são problemas comuns quando uma pequena ou média empresa tem mais de um dono. Paulo Melchor, consultor jurídico do Sebrae-SP, diz que a maioria dos empresários começa uma sociedade entusiasmada, mas a escolha da parceria tem que ser feita com cuidado. “A convivência é muito grande e é preciso que eles entendam que passarão por dificuldades”, afirma.
Segundo Antônio Lage Terassovich, professor da FIA, o principal problema é quando a escolha do parceiro de negócio acontece por causa de uma amizade ou porque o outro é membro da família. “Alguns se arrependem porque depois percebem que o amigo não tem a atitude necessária para tocar o negócio”, conta. Ele recomenda que um sócio deve ser escolhido pelas competências que o empreendedor não tem.
Na prática, quando as discussões se tornam constantes, o negócio passa a ficar no segundo plano. “Algumas sociedades permanecem, mas já não existe paixão nenhuma pelo empreendimento. É como quando o casamento acaba, mas o casal fica pelos filhos”, explica Rubens Vinha Junior, professor de gestão de riscos da pós-graduação da FAAP.
Com a ajuda de especialistas Exame.com listou os principais problemas entre sócios que podem acabar com uma empresa.

1. Ausência de comunicação

Antes de ser tomada, qualquer decisão tem que ser analisada por todos os envolvidos no negócio, não é recomendável agir precipitadamente. “Às vezes, por confiar e achar que conhece bastante o outro, um sócio decide primeiro e deixa para falar depois”, explica Junior.
Neste caso, para evitar conflitos o diálogo constante é essencial. “Se você não escuta o seu sócio, a relação passa por questões de controle de poder. Tem que ter respeito e amizade”, afirma Terassovich.

2. Visão de negócios diferente 

Para que uma sociedade seja bem resolvida é preciso que exista um alinhamento desde o começo. Segundo Terassovich, quando os empreendedores começam um negócio com visões diferentes como em relação a divisão de lucro, dos critérios que envolvem a empresa, até uma amizade pode chegar ao fim. “É fundamental que os sócios tenham a mesma visão: queremos lucro ou longevidade?”, diz.
E, quando há uma disparidade econômica entre os sócios, decisões que envolvem investimento financeiro, por exemplo, também podem resultar em discussões. “Quando uma quantia para uma parte é um mero investimento e para a outra é metade de seu patrimônio pessoal, isso pode acabar desmontando uma sociedade”, explica Junior.

3. Excesso de desconfiança

Para que o desgaste por conta do negócio seja evitado, é preciso persistência e confiança. Dificuldades financeiras acontecem, pois o retorno do negócio, em determinadas situações não chega no tempo planejado. “Um ficará cuidando da parte financeira mais que o outro, e é preciso ficar confortável com isso”, explica Junior.
Ao se deparar com problemas na empresa, reflita antes de acusar o sócio. “Não ataque a pessoa e sim o problema”, diz Terassovich.

4. Falta de engajamento

Se um sócio está na zona de conforto e não se esforça para que a empresa cresça, o outro pode se sentir sobrecarregado e desmotivado. “Se não tem empenho dos sócios, a empresa perde espaço no mercado e acaba entrando na rotina”, diz Junior.

Uma empresa precisa ser movida por paixão, se um gosta é do dinheiro do empreendimento, as chances dos envolvidos brigarem aumentam.

5. Cobrança excessiva

A dedicação ao negócio tem que ser igual. Quando uma parte sente que está dedicando mais que a outra, a cobrança não é uma solução. “Como os sócios são os donos do negócio e não há chefe para resolver a questão, às vezes é preciso do auxilio de uma terceira pessoa”, recomenda Terassovich.
Para ele, é preciso encarar o seu parceiro de negócio como um patrão e ao mesmo tempo como funcionário. É recomendável que a cobrança seja equilibrada, para que um não fique rotulado como “mandão” resultando em uma situação de conflito na empresa.

6. Não preparar um contrato

Um bom contrato prevê o que acontecerá com as partes caso a sociedade seja desfeita. Além de evitar discussões de quem adquiriu os equipamentos e quais bens ficarão com quem, por exemplo, o documento é uma proteção para as partes envolvidas e para a empresa. De acordo com Junior, essa atitude pode evitar uma briga judicial posterior.

Camila Lam - Exame.com

POR UM FEEDBACK BEM-SUCEDIDO

* Por Luiz Fernando Garcia

Termo tão comum no ambiente corporativo, o feedback nem sempre é algo fácil de ser entendido e aceito no dia a dia de donos de negócio. Por isso, vale a pena refletir se existe mesmo uma maneira correta de dar um retorno àqueles que fazem parte da sua equipe, sejam eles subordinados ou sócios.

O conhecimento e a aplicação de técnicas específicas fazem com que uma simples conversa se torne um acontecimento especial, e aumentam as chances de se colher os resultados necessários para o desenvolvimento pessoal e, também, dos negócios.

Convivendo e analisando o comportamento de 450 donos de empresas de pequeno, médio e grande portes, percebi que algo tão rotineiro em ambientes de trabalho nem sempre é compreendido ou mesmo bem aceito. Uma pesquisa realizada com esses empresários, participantes do Grupo Dirigido de Psicodinâmica em Negócios no Brasil (GD) - no qual conheceram e desenvolveram técnicas -, aponta que a capacidade de se comunicar bem em situações de feedback mais que duplicou.

Ao serem questionados se davam e recebiam feedback em locais de negócios - antes de iniciarem no GD - os executivos apresentaram uma média de 3,36 (0 indicava “não aplico” e 10 “aplico totalmente”). Meses depois, esses empresários, ao ouvirem a mesma pergunta, alcançaram a média de 7,48 – ou seja, mais que o dobro da avaliação anterior.

Durante o período em que estavam no GD, esses homens e mulheres de negócio perceberam que saber dar o retorno sobre uma situação do dia a dia de trabalho nem sempre é missão das mais simples. Muitas vezes, a conversa que tinha a intenção ajeitar as coisas gerava um efeito contrário, e apenas colocava mais lenha na fogueira. Para que isso não aconteça, é necessário que os envolvidos partam de dois princípios essenciais, apontados pela psicóloga Fela Moscovici: ser descritivo, em vez de avaliativo; e ser específico, em vez de generalista.

Ser descritivo nada mais é que ir direto aos fatos, sem julgamentos à atitude dos outros envolvidos. Dizer “aquele equipamento que custou 20 000 reais” é melhor que dizer “aquele equipamento que custou uma fortuna”. Quanto a ser a específico, o ideal é que situações em que a outra pessoa tenha agido de maneira inadequada apenas sejam descritas, sem a utilização de termos gerais como “você é grosseiro” ou “você não sabe guardar dinheiro”.

Além dessas duas orientações básicas, uma dica importante para se ter um “feedback bem dado” é a montagem de um pequeno roteiro. Ao conhecerem os tópicos abaixo, grandes empresários brasileiros passam a entender que feedback não se trata de queixa, bronca, conselho ou mesmo lição de moral. Tal retorno nada mais é que uma ferramenta para que comportamentos impróprios sejam alterados e as relações entre pessoas se tornem mais fáceis. Por isso, jamais entre em uma conversa de feedback achando que é o dono da verdade. Sempre existem dois lados.

Mesmo desenvolvendo e aplicando muitas técnicas, acredito que estas não sejam as mais importantes em um momento de cobrança e troca de informações. É necessário que haja respeito entre os envolvidos e o desejo real de que o outro apenas melhore.

Confira sete dicas para você dar um bom feedback:

Preparação: Reflita cuidadosamente sobre o que irá falar ao outro, com um balanço de aspectos positivos e negativos. Quem se prepara com antecedência faz com que os fatos mais importantes sejam privilegiados durante o feedback e, com a lembrança dos pontos positivos do outro envolvido, a resistência pode ser quebrada.

Escolha do ambiente adequado: A conversa deve ocorrer em um ambiente neutro, de preferência na sala de quem vai receber o feedback, sem que haja interrupções de outras pessoas. O local deve contribuir para que o assunto transcorra com a menor tensão.

Definição das regras: Enquanto um se pronuncia, o ideal é que outro anote todas as observações e as cite somente depois. Em seguida, os papeis se invertem. Respostas de bate-pronto geram tensão. Com a espera a impulsividade é controlada e há tempo para se assimilar o que foi dito. Quem propôs o feedback deve deixar o outro à vontade para começar, caso prefira.

Comece pelos pontos positivos: Destaque as qualidades de quem recebe o feedback, antes de cobrar algo. Começar pelos pontos positivos faz que a resistência de quem escuta seja quebrada.

Cuidado com um tom acusatório: Use exemplos específicos de comportamentos inadequados, e não adjetivos genéricos como "egoísta" e "preguiçoso". Também é melhor dizer “eu me sinto desconfortável com essa situação” que “você é isso ou aquilo”.

Escute: Não interrompa o outro enquanto ele se posiciona. Aguardar o momento certo para se pronunciar é sinal de maturidade e interesse verdadeiro pela melhora.

Finalização: É fundamental que haja um reforço dos pontos principais do feedback, tanto dos negativos quanto dos positivos. Isso ajuda o outro a organizar os pensamentos e a selecionar o mais importante de uma conversa.

* Luiz Fernando Garcia é especialista em gestão comportamental e criador da metodologia de Psicodinâmica em Negócios

5 SITUAÇÕES ONDE DELEGAR É UM ERRO

São Paulo - Especialistas em gestão insistem em dizer o quão importante é envolver os funcionários no desenvolvimento de projetos, dando autonomia e respeitando seus métodos de trabalho. "A prática da delegação libera o líder para funções mais nobres, como questões estratégicas e tomadas de decisão", diz o consultor Miguel Vizioli, autor do livro Liderança — A Força do Temperamento (Editora Saraiva).

As cartilhas dos cursos de administração afirmam que, quanto mais delegar, mais líder o profissional se torna. Passar adiante uma tarefa importante é sinal de confiança e uma forma de desenvolver o subordinado. Porém, é preciso ter alguns cuidados antes de transferir uma atividade. "Confiança na competência do funcionário é a base da delegação", diz José Valério Macucci, professor de liderança e gestão de pessoas do Insper, de São Paulo.

"E confi ança é como um músculo, que precisa e deve ser desenvolvido", completa Marco Túlio Zanini, coordenador do mestrado executivo em gestão empresarial da Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro (FGV/RJ). Para facilitar seu julgamento, listamos cinco ocasiões em que é preferível centralizar a execução da tarefa. Veja a seguir.

1 Projetos importantes e emergenciais

Este é ponto pacífico entre os especialistas em gestão. "Não há por que delegar nesse momento", diz Gilberto Guimarães, diretor de MBA da Business School São Paulo (BSP). "Há exigência emergencial? Deve-se tomar a decisão e resolver a questão com agilidade", completa o consultor Miguel Vizioli.
Ambos afirmam que o tempo que seria perdido repassando as atividades, dissecando o projeto, seus objetivos e gargalos é equivalente às horas dispensadas na solução do problema. "Projetos importantes e não emergenciais devem ser delegados. Os emergenciais e pouco importantes também. Os que não são importantes nem emergenciais devem ser eliminados", diz Gilberto.

2 Se não tem certeza do que quer, pense um pouco mais

Ao delegar, o resultado só será o esperado se o funcionário estiver muito bem instruído sobre o que deve fazer. Antes de delegar, diz Valério, do Insper, o gestor precisa responder para si as seguintes questões:

1 - Qual atividade precisa ser executada?
2 - Em que condições terá de ser feita?
3 - Aonde vamos chegar? "Se algum desses elementos não estiver presente, não delegue", recomenda Valério. Em equipes bem entrosadas, no entanto, os subordinados podem auxiliar na resolução dessas questões, diz o consultor Miguel Vizioli.
"Há casos em que os funcionários trabalham como peças complementares no desenvolvimento desses raciocínios." Nesses casos, a execução vai bem.

3 A ausência de confiança

Quando há desconfiança sobre a capacidade de execução do funcionário, o melhor é não delegar. Os especialistas recomendam a aproximação desse funcionário e o repasse de atividades que possam ser feitas com um prazo mais longo.
Dessa forma, é possível verificar os resultados durante o desenvolvimento da atividade e, se necessário, pedir que alguns pontos sejam refeitos. "Sempre explicando bem qual o objetivo daquele trabalho", diz Valério, do Insper. Tal fórmula pode ser aplicada para novos funcionários ou para os mais antigos e que passam por um período de desmotivação.
"Deve-se ter em mente que delegar é o melhor método de desenvolver uma equipe", diz Marco Túlio, da FGV/RJ. E, se há funcionário que não corresponda à necessidade, "é preciso repensar as contratações", emenda Gilberto, da BSP.

4 Cuidado para não se tornar uma ilha

Delegar funções não é sinônimo de abandonar o projeto, mas essa confusão acontece. "O exercício da delegação dá muito trabalho", diz o consultor Miguel. No momento do repasse das atividades, é importante que sejam predeterminadas reuniões para o debate dos temas.

"E, também, o gestor deve estar disponível para responder as dúvidas que tendem a surgir no meio do processo", recomenda Valério, do Insper. Essa é a melhor maneira de delegar sem se distanciar da equipe, afirmam os especialistas. "Dessa forma, você dá segurança ao funcionário e estimula um ciclo de aprendizagem", diz Marco Túlio, da FGV/RJ.

5 Se não conhece a equipe, não saia distribuindo atividades

Você é um líder recém-contratado ou a equipe está cheia de novos integrantes? Se não há tempo para reuniões para o aprofundamento dos temas que precisam ser desenvolvidos e você não conhece as aptidões da equipe, é melhor começar o repasse dos trabalhos aos poucos.
"Delegar tem a ver com a percepção de competência do funcionário para exercer tal função", comenta Marco Túlio, da FGV/RJ. "E, se o líder percebe que o liderado não está preparado, o risco de repassar uma função é grande", diz o consultor Miguel Vizioli. Trazer o funcionário para perto, mostrar como o serviço deve ser feito e, mais uma vez, detalhar as bandeiras e os objetivos da empresa são as recomendações para esse tipo de situação.

Denise Ramiro, da