Nesses anos dedicados ao desenvolvimento de líderes e empresas, venho acompanhando situações que antes mal ouvíamos falar, mas que hoje parecem fantasmas dentro das organizações. Umas delas – e talvez a mais alarmante - é a rotatividade de profissionais. Os índices atuais de turnover tem tirado o sono de muitos gestores.
Segundo pesquisa conduzida pela consultoria DBM com 770 profissionais de 12 áreas distintas, 45% dos entrevistados manifestaram a intenção de mudar de empresa em até três anos. Grande parte dos profissionais entrevistados considera de três a cinco anos o tempo ideal para permanecer em uma empresa. Apenas 10% dos colaboradores com idade superior a 63 anos julgam este intervalo adequado, índice que aumenta para 63,34% entre os executivos na faixa de 21 a 27 anos.
Com a taxa de desemprego em 6%, as ofertas de trabalho cresceram de forma avassaladora. Profissionais de algumas áreas são disputadíssimos pelas empresas. E no meio dessa “caça aos talentos”, venho percebendo a deficiência das organizações em criar estratégias assertivas para reter os bons profissionais, e por outro lado, vejo uma total falta de comprometimento dos profissionais com as empresas e, principalmente, com as suas carreiras.
As organizações investem em plano de carreira, remuneração variável, participação nos lucros etc, e por vezes se frustram com os resultados das ações em prol da retenção dos profissionais. É fato que muitas empresas ainda precisam evoluir para ser atrativa. No entanto, precisamos compreender um fator fundamental desse processo e que muitas vezes é negligenciado pelas empresas: a verdadeira essência do comprometimento. E só existe uma - ver sentido no que se faz!
Qual é o seu propósito de vida? O que você realmente quer fazer? Onde o seu trabalho pode te levar daqui a 5, 10 anos? Enquanto um profissional não tiver claro qual é o seu propósito pessoal e de carreira, sempre buscará a solução das suas angústias em outra empresa, pois dificilmente reconhecerá que precisa evoluir e superar os desafios cotidianos.
Quando um profissional descobre o que realmente deseja para a sua vida e carreira, passa a se comprometer com o trabalho, pois tudo começa a fazer sentido. E como consequência, os resultados aparecerão.
Os profissionais precisam compreender que não adianta pular de emprego em emprego. Se o trabalho não tem sentido para ele, não adiantará buscar isso lá fora. E as organizações precisam incluir em seus programas de retenção de talentos uma ampla discussão sobre carreira e projeto de vida. Dessa forma, os profissionais poderão compreender que é preciso construir uma história e deixar uma marca nas organizações por onde passam.
A realização e o sucesso estão em um só lugar: dentro de cada um! Portanto, o investimento na retenção dos melhores talentos não pode estar apenas nos processos. É preciso investir verdadeiramente na percepção das pessoas e corrigir um erro do nosso sistema educacional: a visão de curto prazo.
*Alexandre Prates é master coach e especialista em liderança, desenvolvimento humano e performance organizacional.
segunda-feira, 9 de julho de 2012
sexta-feira, 6 de julho de 2012
5 PECADOS DE EMPREENDEDORES QUE PODEM CONTAMINAR A EMPRESA
São Paulo – O comportamento do empreendedor pode interferir nas atitudes dos colaboradores e no ambiente de trabalho de uma pequena empresa. Às vezes, algumas atitudes podem afetar até o sucesso do negócio. Para João Bonono, professor de empreendedorismo do Ibmec de Minas Gerais, a maneira como o empresário se comporta diz muito sobre como é a gestão do negócio.
De acordo com Reinaldo Messias, consultor do Sebrae-SP, o tom da empresa é dada pelo empreendedor. Os pequenos empresários tendem a dar um toque pessoal no seu negócio, mas às vezes isso acaba atrapalhando. Confira abaixo, cinco pecados de empreendedores que podem contaminar a empresa:
1- Vaidade
O empreendedor não deve se achar melhor que os concorrentes, por mais que seja pioneiro no produto e serviço. “A vaidade do dono acaba se refletindo naquela empresa que acha que sempre faz o melhor e é perfeita”, explica Messias.
Por ter uma grande habilidade técnica, o empreendedor associa a sua capacidade com o negócio, e acredita que está fazendo sucesso porque ele é bom. “O empreendedor tem que se olhar muito no espelho, ver que é uma pessoa capaz de errar, e que a habilidade técnica não é tudo no empreendimento”, diz Bonono.
2 - Preguiça
É um problema para a empresa se um cliente ou fornecedor manda um orçamento e ninguém responde. Messias afirma que aquele empreendedor que é preguiçoso e atrasa na entrega dos pedidos, acaba demonstrando para o mercado que prazo e eficiência não fazem parte dos valores da empresa.
Além da imagem ruim, dentro do negócio, os funcionários se espelham no chefe. E, se nem ele se esforça para fazer tudo dentro do prazo, não é importante que eles façam o mesmo.
3 - Inveja
Ficar de olho nas ações do concorrente é importante, mas há limites. “Pare de olhar o jardim do outro e estabeleça metas de acordo com o seu perfil”, diz Bonono. Para ele, um empreendedor invejoso acaba ficando míope, pois foca no sucesso alheio e acha que pode fazer o mesmo replicando a ideia.
Messias explica que aquele empreendedor que só deseja que as coisas aconteçam com ele e não faz esforço nenhum para mudar e melhorar o seu negócio, acaba se dando mal. “Ninguém consegue sucesso sem trabalho árduo”, afirma.
4 - Ansiedade
Antecipar problemas de sua empresa não é vantajoso para o empreendedor. “Todo mundo tem ansiedades diferentes, mas é preciso cuidado para não confundir com uma ilusão”, explica Bonono. Você quer que sua empresa, por exemplo, em três meses seja alvo de interesse de um investidor, mas antes de sofrer com isso, dedique ao máximo diariamente.
Se você é uma pessoa ansiosa e considera o seu negócio uma extensão de seu corpo, atenção. “A empresa cresce amarrada à imagem do dono e as decisões dele”, afirma Sílvio Aparecido dos Santos, professor do curso de Administração da FEAUSP. Dessa maneira, ou as decisões são feitas rápidas demais ou lentas demais, o que não é recomendável.
5 - Ira
É compreensível que o empreendedor fique zangado de vez em quando, afinal ser dono de um negócio não é fácil. “Mas se ele briga quando as coisas não estão do jeito que ele gosta, o ambiente da empresa fica ruim”, explica Bonono.
Outra desvantagem é de que os colaboradores passam a temer sugerir melhorias por causa da pressão exagerada do chefe. Nesse caso, o professor recomenda que o empreendedor não se julgue capaz ou incapaz só porque é o dono.
Camila Lan- Exame.com
De acordo com Reinaldo Messias, consultor do Sebrae-SP, o tom da empresa é dada pelo empreendedor. Os pequenos empresários tendem a dar um toque pessoal no seu negócio, mas às vezes isso acaba atrapalhando. Confira abaixo, cinco pecados de empreendedores que podem contaminar a empresa:
1- Vaidade
Por ter uma grande habilidade técnica, o empreendedor associa a sua capacidade com o negócio, e acredita que está fazendo sucesso porque ele é bom. “O empreendedor tem que se olhar muito no espelho, ver que é uma pessoa capaz de errar, e que a habilidade técnica não é tudo no empreendimento”, diz Bonono.
2 - Preguiça
Além da imagem ruim, dentro do negócio, os funcionários se espelham no chefe. E, se nem ele se esforça para fazer tudo dentro do prazo, não é importante que eles façam o mesmo.
3 - Inveja
Messias explica que aquele empreendedor que só deseja que as coisas aconteçam com ele e não faz esforço nenhum para mudar e melhorar o seu negócio, acaba se dando mal. “Ninguém consegue sucesso sem trabalho árduo”, afirma.
4 - Ansiedade
Se você é uma pessoa ansiosa e considera o seu negócio uma extensão de seu corpo, atenção. “A empresa cresce amarrada à imagem do dono e as decisões dele”, afirma Sílvio Aparecido dos Santos, professor do curso de Administração da FEAUSP. Dessa maneira, ou as decisões são feitas rápidas demais ou lentas demais, o que não é recomendável.
5 - Ira
Outra desvantagem é de que os colaboradores passam a temer sugerir melhorias por causa da pressão exagerada do chefe. Nesse caso, o professor recomenda que o empreendedor não se julgue capaz ou incapaz só porque é o dono.
Camila Lan- Exame.com
5 TIPOS CORPORATIVOS: APRENDA A LIDAR COM CADA PERFIL
Você pode nem se dar conta, mas no dia a dia, trabalhando em uma empresa, tem de se relacionar com uma diversidade de tipos. Com alguns deles a convivência é pacífica e até harmônica. Com outros, a relação é tensa e beira o conflito.
"O desafio é trabalhar bem com cada perfil e evitar que uma pessoa prejudique o desempenho do grupo", diz Arlindo Felipe Jr., diretor da AFJ Consultoria, de São Paulo. Identificamos cinco tipos que estão presentes em todas as organizações. Saiba como você deve lidar com cada um deles.
01- Encosto
Ele se aproveita das oportunidades que aparecem para os outros
Não tem compromisso com nada nem com ninguém, a não ser com ele mesmo. Para tudo que é discutido, a resposta é quase sempre a mesma: "Não sei".
Cada equipe tem pelo menos um encosto. Não dura muito tempo em cargos mais altos devido às exigências da posição. Como lidar? "Basta designar tarefas e enchê-lo de trabalho", diz Arlindo.
02 - Paciência zero
É o típico estressado, que está sempre irritado e distribuindo patadas
Dependendo do ramo de atuação da companhia, até 50% da força de trabalho se encaixa no perfil. Como lidar? Paciência, muita paciência.
Segundo Arlindo, se ele for realmente necessário, é fundamental o desenvolvimento desse profissional na companhia para que seu mau humor não contamine os outros. É caso para coaching.
03 - Deus
É o funcionário que acredita ser perfeito e incapaz de cometer erros
Um grupo ou departamento tem de um a dois "deuses". Como lidar? "Ele nunca erra, aliás. Quando acontece um deslize em seu departamento, ele imediatamente procura alguém para culpar", diz Arlindo.
Para esse tipo de perfil, a solução é um bom feedback. Se nada disso funcionar, talvez seja o caso de falar com o chefe.
04 - Duas caras
É o funcionário dissimulado, que nunca mostra suas reais intenções
Geralmente é um carreirista, que quer agradar a todos. É muito fácil identificá-lo; difícil mesmo é saber de que lado ele joga.
Como lidar? "Primeiro, precisa ser identificado e, depois, cortado da sua lista de confidentes. Ele exerce influência sobre os outros e pode comprometer o bom funcionamento do departamento", diz Arlindo.
05 - Femme fatale
Ela usa de sua beleza para ganhar a admiração dos superiores
Elas são a minoria, porém, são facilmente identificáveis. Costumam se vestir como se fossem sair da firma para a balada.
Como lidar? Se o comportamento dela cria desavenças na equipe, é o caso de chamar a moça para uma boa conversa. Agora, isso pode não resolver e você corre o risco de se indispor com algum superior.
"O desafio é trabalhar bem com cada perfil e evitar que uma pessoa prejudique o desempenho do grupo", diz Arlindo Felipe Jr., diretor da AFJ Consultoria, de São Paulo. Identificamos cinco tipos que estão presentes em todas as organizações. Saiba como você deve lidar com cada um deles.
01- Encosto
Ele se aproveita das oportunidades que aparecem para os outros
Não tem compromisso com nada nem com ninguém, a não ser com ele mesmo. Para tudo que é discutido, a resposta é quase sempre a mesma: "Não sei".
Cada equipe tem pelo menos um encosto. Não dura muito tempo em cargos mais altos devido às exigências da posição. Como lidar? "Basta designar tarefas e enchê-lo de trabalho", diz Arlindo.
02 - Paciência zero
É o típico estressado, que está sempre irritado e distribuindo patadas
Dependendo do ramo de atuação da companhia, até 50% da força de trabalho se encaixa no perfil. Como lidar? Paciência, muita paciência.
Segundo Arlindo, se ele for realmente necessário, é fundamental o desenvolvimento desse profissional na companhia para que seu mau humor não contamine os outros. É caso para coaching.
03 - Deus
É o funcionário que acredita ser perfeito e incapaz de cometer erros
Um grupo ou departamento tem de um a dois "deuses". Como lidar? "Ele nunca erra, aliás. Quando acontece um deslize em seu departamento, ele imediatamente procura alguém para culpar", diz Arlindo.
Para esse tipo de perfil, a solução é um bom feedback. Se nada disso funcionar, talvez seja o caso de falar com o chefe.
04 - Duas caras
É o funcionário dissimulado, que nunca mostra suas reais intenções
Geralmente é um carreirista, que quer agradar a todos. É muito fácil identificá-lo; difícil mesmo é saber de que lado ele joga.
Como lidar? "Primeiro, precisa ser identificado e, depois, cortado da sua lista de confidentes. Ele exerce influência sobre os outros e pode comprometer o bom funcionamento do departamento", diz Arlindo.
05 - Femme fatale
Ela usa de sua beleza para ganhar a admiração dos superiores
Elas são a minoria, porém, são facilmente identificáveis. Costumam se vestir como se fossem sair da firma para a balada.
Como lidar? Se o comportamento dela cria desavenças na equipe, é o caso de chamar a moça para uma boa conversa. Agora, isso pode não resolver e você corre o risco de se indispor com algum superior.
Bruno Athaíde, da 
O MARKETING QUE COMEÇA PELO CLIENTE INTERNO
Os espanhóis Francesc Delgado e Jeroni Benavides defendem que as ações de marketing devem começar dentro das empresas, preparando e treinando os colaboradores, de forma que todos conheçam os processos e procedimentos da companhia e saibam identificar qual a real necessidade do cliente externo, prestando um serviço de qualidade e fazendo com que as organizações alcancem o sucesso desejado em determinado serviço ou produto. Em 2010 o professor Delgado deu o nome de marketeam a esse conceito.
Ele explica que trata-se de um procedimento bastante usado atualmente nos Estados Unidos e Europa, países onde Delgado atua como professor em diversas escolas. “Existem algumas empresas que estão começando a trabalhar isso, mas há muito a ser feito”, avalia. Ele comenta que o profissional de marketing sempre foi treinado para discutir o foco de um mercado ou cliente externo, e que o comportamento de compra e de informação desse cliente mudou muito. “Hoje podemos ver muitas empresas com uma má gestão de atendimento dos serviços via telefone, e podemos dizer que esta é a porta de entrada de muitos clientes”, afirma o professor.
Para Delgado, é fundamental que todos os dirigentes e funcionários das empresas estejam alinhados com a filosofia do marketeam, para que a empresa obtenha bons resultados na prestação do serviço ou venda de um produto.
Na prática
Rodrigo Coelho, diretor da agência de marketing promocional FoxPromo, de Curitiba, diz que o marketeam garante melhor relacionamento interno, fidelização do funcionário com a empresa e melhores resultados. A realização de eventos internos é uma das especialidades da FoxPromo. “Isso inclui desde as tradicionais festas de fim de ano, até eventos de premiação, convenções e ações de motivação criadas de acordo com o perfil de cada empresa”, explica Coelho.
Segundo ele, muito do que a agência executa para os seus clientes ela coloca em prática com os funcionários da casa. “Valorizamos ações como comemorações e premiações quando atingimos as metas. Além disso, envolvemos os funcionários em todas as etapas das campanhas e comemoramos com eles os resultados obtidos pelos clientes a partir do nosso trabalho”, completa o diretor.
Para ele, hoje as grandes empresas incluíram esses eventos e ações nos seus calendários. “Elas estão vendo grandes resultados e melhoria de trabalho nascerem dessas ações”, afirma Coelho.
A obra
Com a intenção de divulgar e trazer o marketeam para a realidade brasileira, Francesc Delgado lançou aqui o livro “Marketing e Marketeam – Dicas para o sucesso empresarial”. O evento de lançamento foi realizado na FAE Centro Universitário, em Curitiba, com a presença de Delgado, que divide autoria da obra com Jeroni Benavides. O lançamento atingiu um público variado. Acadêmicos, professores e profissionais de marketing tiveram a oportunidade de conhecer melhor esse novo conceito. O professor espanhol ministra aulas e palestras na FAE.
Viviane Favretto
Ele explica que trata-se de um procedimento bastante usado atualmente nos Estados Unidos e Europa, países onde Delgado atua como professor em diversas escolas. “Existem algumas empresas que estão começando a trabalhar isso, mas há muito a ser feito”, avalia. Ele comenta que o profissional de marketing sempre foi treinado para discutir o foco de um mercado ou cliente externo, e que o comportamento de compra e de informação desse cliente mudou muito. “Hoje podemos ver muitas empresas com uma má gestão de atendimento dos serviços via telefone, e podemos dizer que esta é a porta de entrada de muitos clientes”, afirma o professor.
Para Delgado, é fundamental que todos os dirigentes e funcionários das empresas estejam alinhados com a filosofia do marketeam, para que a empresa obtenha bons resultados na prestação do serviço ou venda de um produto.
Na prática
Rodrigo Coelho, diretor da agência de marketing promocional FoxPromo, de Curitiba, diz que o marketeam garante melhor relacionamento interno, fidelização do funcionário com a empresa e melhores resultados. A realização de eventos internos é uma das especialidades da FoxPromo. “Isso inclui desde as tradicionais festas de fim de ano, até eventos de premiação, convenções e ações de motivação criadas de acordo com o perfil de cada empresa”, explica Coelho.
Segundo ele, muito do que a agência executa para os seus clientes ela coloca em prática com os funcionários da casa. “Valorizamos ações como comemorações e premiações quando atingimos as metas. Além disso, envolvemos os funcionários em todas as etapas das campanhas e comemoramos com eles os resultados obtidos pelos clientes a partir do nosso trabalho”, completa o diretor.
Para ele, hoje as grandes empresas incluíram esses eventos e ações nos seus calendários. “Elas estão vendo grandes resultados e melhoria de trabalho nascerem dessas ações”, afirma Coelho.
A obra
Com a intenção de divulgar e trazer o marketeam para a realidade brasileira, Francesc Delgado lançou aqui o livro “Marketing e Marketeam – Dicas para o sucesso empresarial”. O evento de lançamento foi realizado na FAE Centro Universitário, em Curitiba, com a presença de Delgado, que divide autoria da obra com Jeroni Benavides. O lançamento atingiu um público variado. Acadêmicos, professores e profissionais de marketing tiveram a oportunidade de conhecer melhor esse novo conceito. O professor espanhol ministra aulas e palestras na FAE.
Viviane Favretto
segunda-feira, 2 de julho de 2012
JOGO DO FAZ DE CONTA
Volta e meia encontro profissionais que dizem que meus textos não são para eles, que o stress nas alturas é parte de nossas vidas, que temos que suportar, que é exagero. Pode ser, mas pode não ser…
Quem não se lembra do jogo do Faz de Conta do Sitio do Pica Pau Amarelo? A partir disso, fiz uma adaptação ao ritmo de trabalho de muitos, atualmente, e a possíveis posturas que todos nós podemos ter. Veja o que se aplica à sua vida, à sua realidade. Reflita e repense. Encare sua vida e seus monstros no espelho. Faça alguma coisa. Só não faça de conta.
Faz de conta que você está feliz cm seu trabalho
Faz de conta que você não está estressado
Faz de conta que você se sente bem pago
Faz de conta que você trabalha pouco
Faz de conta que aguenta tudo o que acontece no seu dia-a-dia no escritório
Faz de conta que as exigências do seu chefe ou cliente não te deixam angustiado
Faz de conta que aquele comentário sem tato não te afetou profundamente
Faz de conta que não leva nada para casa
Faz de conta que está tudo bem
Faz de conta que você está crescendo, aprendendo, se desenvolvendo
Faz de conta que a empresa onde trabalha se encaixa como uma luva no seu ideal de ambiente de trabalho e postura ética
Faz de conta que dá atenção para sua família
Faz de conta que você brinca sempre com seus filhos
Faz de conta que você não se mata no trabalho para proporcionar uma vida boa para sua família, mas que não se sente meio desconectado deles, as pessoas mais importantes de sua vida
Faz de conta que você fez check-up recentemente
Faz de conta que comer torta de chocolate todo dia não faz mal
Faz de conta que beber além da conta quase sempre não indica um problema
Faz de conta que você não engordou muitos quilos nos últimos anos
Faz de conta que você não pagou o semestre da academia e só foi dois dias, de novo
Faz de conta que a esteira da correria corporativa não é a única que você habitualmente frequenta
Faz de conta que não toma remédio para combater a ansiedade
Faz de conta que você não tem insônia
Faz de conta que você não se reconhece em algumas de suas reações
Faz de conta que você não quer dizimar algumas pessoas no trânsito
Faz de conta que a vida é tão quantitativa e previsível como um cálculo de valor presente
Faz de conta que as respostas da vida e da existência são tão precisas como as do Excel
Faz de conta que você não está deprimido ou pressionado
Faz de conta que não acha sua vida sem sentido, numa sequência interminável de 2as feiras
Faz de conta que não espera o final da semana e que, quando chega 6ª de noite, você só quer dormir, ou beber, e esquecer
Faz de conta que quando está no final de semana, você não se sente meio sem rumo, perdido
Faz de conta que você não fica checando seus e-mails no final de semana
Faz de conta que você não perde nunca seu Blackberry ou I-Phone de vista
Faz de conta que você não tem dificuldades sociais
Faz de conta que você não tem dificuldades sexuais
Faz de conta que você consegue ter momentos de reflexão espiritual quase sempre
Faz de conta que você não trabalha para viver nem vive para trabalhar
Faz de conta que você não tenta construir um patrimônio para gozar a vida lá na frente, sem nem saber se vai estar vivo quando e se chegar lá
Faz de conta que você não se transformou na pessoa que nunca imaginaria ser
Faz de conta que você não sabe que vai morrer, e que precisa fazer alguma coisa a respeito desta existência de faz de conta.
Faz de conta.
Até quando?…
Quem não se lembra do jogo do Faz de Conta do Sitio do Pica Pau Amarelo? A partir disso, fiz uma adaptação ao ritmo de trabalho de muitos, atualmente, e a possíveis posturas que todos nós podemos ter. Veja o que se aplica à sua vida, à sua realidade. Reflita e repense. Encare sua vida e seus monstros no espelho. Faça alguma coisa. Só não faça de conta.
Faz de conta que você está feliz cm seu trabalho
Faz de conta que você não está estressado
Faz de conta que você se sente bem pago
Faz de conta que você trabalha pouco
Faz de conta que aguenta tudo o que acontece no seu dia-a-dia no escritório
Faz de conta que as exigências do seu chefe ou cliente não te deixam angustiado
Faz de conta que aquele comentário sem tato não te afetou profundamente
Faz de conta que não leva nada para casa
Faz de conta que está tudo bem
Faz de conta que você está crescendo, aprendendo, se desenvolvendo
Faz de conta que a empresa onde trabalha se encaixa como uma luva no seu ideal de ambiente de trabalho e postura ética
Faz de conta que dá atenção para sua família
Faz de conta que você brinca sempre com seus filhos
Faz de conta que você não se mata no trabalho para proporcionar uma vida boa para sua família, mas que não se sente meio desconectado deles, as pessoas mais importantes de sua vida
Faz de conta que você fez check-up recentemente
Faz de conta que comer torta de chocolate todo dia não faz mal
Faz de conta que beber além da conta quase sempre não indica um problema
Faz de conta que você não engordou muitos quilos nos últimos anos
Faz de conta que você não pagou o semestre da academia e só foi dois dias, de novo
Faz de conta que a esteira da correria corporativa não é a única que você habitualmente frequenta
Faz de conta que não toma remédio para combater a ansiedade
Faz de conta que você não tem insônia
Faz de conta que você não se reconhece em algumas de suas reações
Faz de conta que você não quer dizimar algumas pessoas no trânsito
Faz de conta que a vida é tão quantitativa e previsível como um cálculo de valor presente
Faz de conta que as respostas da vida e da existência são tão precisas como as do Excel
Faz de conta que você não está deprimido ou pressionado
Faz de conta que não acha sua vida sem sentido, numa sequência interminável de 2as feiras
Faz de conta que não espera o final da semana e que, quando chega 6ª de noite, você só quer dormir, ou beber, e esquecer
Faz de conta que quando está no final de semana, você não se sente meio sem rumo, perdido
Faz de conta que você não fica checando seus e-mails no final de semana
Faz de conta que você não perde nunca seu Blackberry ou I-Phone de vista
Faz de conta que você não tem dificuldades sociais
Faz de conta que você não tem dificuldades sexuais
Faz de conta que você consegue ter momentos de reflexão espiritual quase sempre
Faz de conta que você não trabalha para viver nem vive para trabalhar
Faz de conta que você não tenta construir um patrimônio para gozar a vida lá na frente, sem nem saber se vai estar vivo quando e se chegar lá
Faz de conta que você não se transformou na pessoa que nunca imaginaria ser
Faz de conta que você não sabe que vai morrer, e que precisa fazer alguma coisa a respeito desta existência de faz de conta.
Faz de conta.
Até quando?…
OS DEZ ERROS COMETIDOS PELOS LIDERES
Muito do que é escrito hoje sobre a liderança foca no que líderes de alto nível devem fazer, o que é certamente benéfico do ponto de vista teórico e aspiracional. Mas o que realmente preocupa os líderes no dia-a-dia são os seus próprios erros. Eles erram, mas não por serem pessoas más, mas porque, frequentemente, se atrapalham devido à falta de conhecimento, maus hábitos ou muito estresse.
Os erros mais comuns – e, não coincidentemente, os mais danosos – acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, você também:
1. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações – seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples trabalho diário.
2. Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua. Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.
3. Não focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de talentos.
4. Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas – aquelas que querem aprender – preferem “tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira”. Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor desempenho.
5. Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro interesse nas experiências pessoais do indivíduo.
6. Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se “bichos mortos debaixo da mesa”: mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa: ¬ um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes.
7. Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental.
8. Não incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com a prática, intenção e – mais importante – com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, “jogar para não perder”. Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e “jogar para ganhar”. Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e realização.
9. Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por “motivadores intrínsecos”: desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema de orientação interna, focando em “motivadores extrínsecos” – como bônus, promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuição.
10. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços – o erro número um.
* Geoarge Kohlrieser é professor de Liderança e Comportamento Organizacional do International Institute Management Development (IMD).
Os erros mais comuns – e, não coincidentemente, os mais danosos – acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, você também:
1. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações – seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples trabalho diário.
2. Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua. Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.
3. Não focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de talentos.
4. Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas – aquelas que querem aprender – preferem “tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira”. Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor desempenho.
5. Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro interesse nas experiências pessoais do indivíduo.
6. Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se “bichos mortos debaixo da mesa”: mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa: ¬ um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes.
7. Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental.
8. Não incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com a prática, intenção e – mais importante – com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, “jogar para não perder”. Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e “jogar para ganhar”. Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e realização.
9. Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por “motivadores intrínsecos”: desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema de orientação interna, focando em “motivadores extrínsecos” – como bônus, promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuição.
10. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços – o erro número um.
* Geoarge Kohlrieser é professor de Liderança e Comportamento Organizacional do International Institute Management Development (IMD).
terça-feira, 26 de junho de 2012
Stress: problema seu, da sua empresa e de toda a sociedade
Você está trabalhando muito, há algumas semanas, e se sente estranho. Mãos e pés meio frios, sensação de boca seca o tempo todo, dor de estômago insistente. De tempos em tempos, começa a suar muito, sem razão aparente. Se sente irritado, tenso. O coração bate mais rápido, os ombros estão tensos. A respiração parece de cachorro, de tão curta e frequente. As noites são mal dormidas, ou de insônia. O apetite tem dois extremos: fome nenhuma ou vontade de engolir o que vier pela frente, exagerando e repetindo, sem parar, às vezes até passar mal.
O volume de responsabilidades no trabalho aumenta, e as reações em seu corpo acompanham. Agora sua memória começa a falhar. Você sente formigamento em diferentes partes do corpo. Se sente mal, cansado, sem vontade. Sua pele fica estranha, e começam a aparecer irritações sem razão aparente. Sua cabeça dói, e a sensação é de muito sangue na cabeça, uma pressão como se estivesse de cabeça para baixo.
O tempo passa e o ritmo no escritório não muda. Você se sente desconectado da família e dos amigos. Sua vida sexual desaparece, sua digestão fica muito complicada. Resfriados surgem como se você tivesse 3 anos de idade e começando a ir para a escolinha, de tão frequentes. Dores de estômago fortes e diarreias acompanham sua rotina. O sono é sempre agitado, e se consegue dormir, os pesadelos estão sempre presentes. Alguns tiques nervosos aparecem. Uma sensação de bigorna, de frio no peito, de tristeza profunda acompanha seus dias.
O cenário acima é desolador. E muito mais frequente do que imaginamos. Pode descrever o que eu, você ou certamente um colega de trabalho já sentiu ou está passando atualmente.
Na semana passada, estive em Porto Alegre por 5 dias participando de um Curso de Gerenciamento de Stress e depois de um Congresso Internacional de Stress no Trabalho, promovidos pela ISMA Brasil (International Stress Management Association). Ouvi, li e discuti muito a respeito deste quadro, suas razões e consequências. Uma oportunidade interessante para me aprofundar mais em aspectos da medicina e fisiologia, nas políticas e regras relacionadas à legislação, nos programas e iniciativas de empresas, nas estatísticas e gravidade crescente dos problemas relacionados ao chamado stress ocupacional – o stress causado pelo trabalho.
Pessoalmente, fiquei surpreso em saber mais sobre a gravidade do problema e o paradoxo de baixo investimento, bem como a incipiência que predominam na área. A começar pelos poucos patrocinadores do evento, bem como pelo espaço de estandes espartano e pequeno, com parcas empresas apresentando soluções e apoio para o desenvolvimento do segmento no país. O Congresso tem um viés científico interessante, com grande preocupação com bases estatísticas e respaldo comprobatório. Mas os estudos mais recentes datam de 2006, alguns de 2008, e grande parte das menções teóricas vem do início da década passada ou final dos anos 90.
Paradoxo estranho. Por um lado, baixo investimento, estudos pouco recentes, predominância acadêmica, pouca adesão e representatividade das empresas, segmento ainda em estágio inicial de sedimentação e profissionalismo. Por outro lado, custos astronômicos do stress ocupacional no mundo inteiro. No Canadá, a conta anual passa de U$ 14,4 bilhões (2001); na Europa, 20 bilhões de euros (2005); nos EUA, U$ 300 bilhões (segundo o American Institute of Stress, 2004). Notem que a dimensão é de bilhões. Bilhões de prejuízo, de recursos utilizados para correção de problemas, de baixa produtividade. Ou seja, impacto econômico, de desenvolvimento, financeiro, social e humano. Na média, 30% são custos médicos; 70% de efeitos na produtividade. No Brasil, estima-se que os custos estejam em torno de 3,5% do PIB (o que parece baixo ou mal medido quando olhamos para os números de outros países), sendo que pesquisas indicam que 70% dos nossos trabalhadores estão estressados, e 30% destes com chances de evolução para o chamado burnout (quadro extremo de falta de esperança, atitudes extremas, esgotamento, despersonalização, afastamento do trabalho por longos períodos ou em definitivo).
Mas que tipos de custos são esses?
Bem, é preciso entender melhor o stress no trabalho e seu ciclo de consequências.
O stress é, na verdade, uma soma de características genéticas com um ambiente favorável para seu desenvolvimento. A frase de Collings (1983), resume bem o problema: “Nenhum problema de saúde consegue escapar da influência de oito horas de trabalho.” Talvez em 1983 ainda fossem 8 horas, mas e agora, que enfrentamos média de 10 a 12 horas diárias? Todos temos predisposições genéticas, que podem ser gravemente reforçadas pelos males gerados pelos excessos no trabalho.
Tentando resumir: o stress pode ser bom ou ruim. Nós todos temos o comportamento de “luta ou fuga”, que é nossa reação natural ao lidar com uma adversidade que possa colocar em risco nossa sobrevivência. O perigo é se manter neste estado por períodos prolongados de tempo. Mas, que estado é esse?
Ao perceber um agente estressor (pode ser um leão na floresta, um ladrão entrando em casa, um chefe exigindo demais ou um volume muito grande de trabalho ou responsabilidade), nosso organismo reage automaticamente com a liberação de hormônios. Com isso, aumenta o nosso nível de glicose no sangue (mais energia, para o estado de luta ou fuga), a circulação passa a se concentrar mais no coração, cérebro e rins (de novo, os órgãos mais importantes são privilegiados automaticamente para lutarmos ou fugirmos), a frequência cardíaca aumenta, idem para a pressão arterial, as pupilas se dilatam (para enxergarmos melhor). Ao mesmo tempo, nossa imunidade cai (fica secundária), a digestão piora (quem pensa em comer numa hora dessas?), idem para o desejo e capacidade de reprodução.
Pronto, um parágrafo simplório para tentar resumir o que acontece com nossa fisiologia quando estamos estressados (peço perdão público aos especialistas). Mas este resumo ajuda, inclusive, a entender os parágrafos iniciais deste texto, e o que podemos sentir em situações de stress no trabalho. De novo, o problema é a exposição prolongada a todos estes fatores.
Fica, então, mais fácil compreender os tais custos do stress:
1. Custos humanos: hipertensão, gastrite, problemas cardiovasculares, problemas mentais como neurose, depressão, aumento da incidência de câncer pela queda da imunidade, dependências químicas, alterações osteomusculares, envelhecimento precoce, consequências físicas e psicológicas, renda perdida devido à doença e seus efeitos na sociedade;
2. Custo para as empresas: presenteísmo (queda da produtividade de quem trabalha), perda de memória, absenteísmo (trabalhadores começam a faltar mais, o que gera novos custos como substituição, substituição não perfeita), efeito na produtividade da equipe, atrasos que causam penalidades para a empresa ou perda de oportunidades, atrasos constantes, erros e acidentes de trabalho, invalidez (aguda ou crônica), ações trabalhistas, sabotagem (difícil de acreditar que as pessoas chegam a esse ponto), efeitos no ambiente organizacional, turnover, custos de treinamento de novos colaboradores, má gestão e assim por diante;
3. Custos para a sociedade: indivíduos alienados e doentes, sistemas de saúde onerados, baixa competitividade das empresas, famílias se desfazendo, suicídios (casos extremos e não tão incomuns quanto pensamos), uso abusivo de álcool e drogas, aumento do consumo de remédios tarja preta (o Brasil é um dos campeões mundiais de consumo de Rivotril), cidadãos cujo futuro de saúde e produtividade estarão sempre afetados.
Mas o que causa, efetivamente, stress nas pessoas, que pode adoecer as organizações e a sociedade?
Os chamados fatores estressores são muitos: carga excessiva de trabalho, longas jornadas, excesso de responsabilidades, excesso de demandas, falta de igualdade, hierarquia rígida, repressora ou autoritária, relações tensas, falta de autonomia, dificuldades de ascensão na carreira, ausência de um sistema de recompensa, conflito de papéis, ambiguidade de tarefas, e assim por diante…
As reações, então, são psicológicas (depressão etc.), fisiológicas (os tais hormônios) e comportamentais (bebida, drogas, remédios etc.). E é logico que variam de pessoa para pessoa, pois todos temos diferentes formas de lidar ou reagir com situações adversas ou desafios no trabalho (o chamado coping). Outros aspectos dizem respeito a idade, sexo, estado civil (posso me sentir mais protegido por minha família ou ainda mais pressionado pelas responsabilidades de subsistência), personalidade (posso ser mais ou menos resiliente que meu colega, ter autoestima maior ou menor, ter uma postura mais ou menos negativa perante a vida e seus desafios, etc.), estilo de vida (prática de exercícios, nutrição, hábitos),bem como tempo de trabalho (mudanças de empresa ou posição sempre geram stress; muito tempo fazendo a mesma coisa, idem). Mas, principalmente: o tempo de exposição aos tais agentes estressores.
Ou seja, por quanto tempo podemos suportar a pressão anormal no trabalho, do ponto de vista psicológico, fisiológico e comportamental?
Como podemos ver, o quadro é sério, real e crescente. Com a globalização, os mercados cada vez mais competitivos e a era da informação, as empresas tem que produzir mais, dar mais retorno, com mais agilidade, mais inovação. A pressão é automaticamente passada para as pessoas, os trabalhadores. Começa então a espiral ascendente de desgaste, ônus para a saúde, custos humanos, empresariais e sociais.
Stress ocupacional é assunto sério, por tratar de seres humanos, de produtividade e custos para as empresas, de impactos na sociedade. Muito se fala em sustentabilidade hoje em dia. É preciso lembrar que a sustentabilidade começa com as pessoas, com os profissionais, que por sua vez compõem as organizações, as empresas e a sociedade produtiva.
Por isto tudo, é fundamental que mais e mais eventos como este da ISMA Brasil se repliquem, com mais profissionalismo e porte, com mais empresas e apoiadores, com mais cases sendo apresentados e debatidos. Não é possível que somente tenhamos acesso a estatísticas de estudos estrangeiros e já não tão recentes. Não se pode aceitar que somente eventos de telecom, varejo ou formação de gestores, para citar alguns exemplos, tenham patrocinadores em peso e apoio profissional para crescimento e fomento do setor.
Temos, todos nós, trabalhadores, líderes e gestores, que investir na transformação e prevenção desta triste realidade de uma sociedade cada vez mais doente por consequência do stress do trabalho. A razão pode ser financeira ou humana, individual ou coletiva, empresarial ou social. Tanto faz. Mas é preciso colocar este tema na pauta de prioridade e ação de todos os interessados em construir uma sociedade mais saudável, produtiva e equilibrada.
O volume de responsabilidades no trabalho aumenta, e as reações em seu corpo acompanham. Agora sua memória começa a falhar. Você sente formigamento em diferentes partes do corpo. Se sente mal, cansado, sem vontade. Sua pele fica estranha, e começam a aparecer irritações sem razão aparente. Sua cabeça dói, e a sensação é de muito sangue na cabeça, uma pressão como se estivesse de cabeça para baixo.
O tempo passa e o ritmo no escritório não muda. Você se sente desconectado da família e dos amigos. Sua vida sexual desaparece, sua digestão fica muito complicada. Resfriados surgem como se você tivesse 3 anos de idade e começando a ir para a escolinha, de tão frequentes. Dores de estômago fortes e diarreias acompanham sua rotina. O sono é sempre agitado, e se consegue dormir, os pesadelos estão sempre presentes. Alguns tiques nervosos aparecem. Uma sensação de bigorna, de frio no peito, de tristeza profunda acompanha seus dias.
O cenário acima é desolador. E muito mais frequente do que imaginamos. Pode descrever o que eu, você ou certamente um colega de trabalho já sentiu ou está passando atualmente.
Na semana passada, estive em Porto Alegre por 5 dias participando de um Curso de Gerenciamento de Stress e depois de um Congresso Internacional de Stress no Trabalho, promovidos pela ISMA Brasil (International Stress Management Association). Ouvi, li e discuti muito a respeito deste quadro, suas razões e consequências. Uma oportunidade interessante para me aprofundar mais em aspectos da medicina e fisiologia, nas políticas e regras relacionadas à legislação, nos programas e iniciativas de empresas, nas estatísticas e gravidade crescente dos problemas relacionados ao chamado stress ocupacional – o stress causado pelo trabalho.
Pessoalmente, fiquei surpreso em saber mais sobre a gravidade do problema e o paradoxo de baixo investimento, bem como a incipiência que predominam na área. A começar pelos poucos patrocinadores do evento, bem como pelo espaço de estandes espartano e pequeno, com parcas empresas apresentando soluções e apoio para o desenvolvimento do segmento no país. O Congresso tem um viés científico interessante, com grande preocupação com bases estatísticas e respaldo comprobatório. Mas os estudos mais recentes datam de 2006, alguns de 2008, e grande parte das menções teóricas vem do início da década passada ou final dos anos 90.
Paradoxo estranho. Por um lado, baixo investimento, estudos pouco recentes, predominância acadêmica, pouca adesão e representatividade das empresas, segmento ainda em estágio inicial de sedimentação e profissionalismo. Por outro lado, custos astronômicos do stress ocupacional no mundo inteiro. No Canadá, a conta anual passa de U$ 14,4 bilhões (2001); na Europa, 20 bilhões de euros (2005); nos EUA, U$ 300 bilhões (segundo o American Institute of Stress, 2004). Notem que a dimensão é de bilhões. Bilhões de prejuízo, de recursos utilizados para correção de problemas, de baixa produtividade. Ou seja, impacto econômico, de desenvolvimento, financeiro, social e humano. Na média, 30% são custos médicos; 70% de efeitos na produtividade. No Brasil, estima-se que os custos estejam em torno de 3,5% do PIB (o que parece baixo ou mal medido quando olhamos para os números de outros países), sendo que pesquisas indicam que 70% dos nossos trabalhadores estão estressados, e 30% destes com chances de evolução para o chamado burnout (quadro extremo de falta de esperança, atitudes extremas, esgotamento, despersonalização, afastamento do trabalho por longos períodos ou em definitivo).
Mas que tipos de custos são esses?
Bem, é preciso entender melhor o stress no trabalho e seu ciclo de consequências.
O stress é, na verdade, uma soma de características genéticas com um ambiente favorável para seu desenvolvimento. A frase de Collings (1983), resume bem o problema: “Nenhum problema de saúde consegue escapar da influência de oito horas de trabalho.” Talvez em 1983 ainda fossem 8 horas, mas e agora, que enfrentamos média de 10 a 12 horas diárias? Todos temos predisposições genéticas, que podem ser gravemente reforçadas pelos males gerados pelos excessos no trabalho.
Tentando resumir: o stress pode ser bom ou ruim. Nós todos temos o comportamento de “luta ou fuga”, que é nossa reação natural ao lidar com uma adversidade que possa colocar em risco nossa sobrevivência. O perigo é se manter neste estado por períodos prolongados de tempo. Mas, que estado é esse?
Ao perceber um agente estressor (pode ser um leão na floresta, um ladrão entrando em casa, um chefe exigindo demais ou um volume muito grande de trabalho ou responsabilidade), nosso organismo reage automaticamente com a liberação de hormônios. Com isso, aumenta o nosso nível de glicose no sangue (mais energia, para o estado de luta ou fuga), a circulação passa a se concentrar mais no coração, cérebro e rins (de novo, os órgãos mais importantes são privilegiados automaticamente para lutarmos ou fugirmos), a frequência cardíaca aumenta, idem para a pressão arterial, as pupilas se dilatam (para enxergarmos melhor). Ao mesmo tempo, nossa imunidade cai (fica secundária), a digestão piora (quem pensa em comer numa hora dessas?), idem para o desejo e capacidade de reprodução.
Pronto, um parágrafo simplório para tentar resumir o que acontece com nossa fisiologia quando estamos estressados (peço perdão público aos especialistas). Mas este resumo ajuda, inclusive, a entender os parágrafos iniciais deste texto, e o que podemos sentir em situações de stress no trabalho. De novo, o problema é a exposição prolongada a todos estes fatores.
Fica, então, mais fácil compreender os tais custos do stress:
1. Custos humanos: hipertensão, gastrite, problemas cardiovasculares, problemas mentais como neurose, depressão, aumento da incidência de câncer pela queda da imunidade, dependências químicas, alterações osteomusculares, envelhecimento precoce, consequências físicas e psicológicas, renda perdida devido à doença e seus efeitos na sociedade;
2. Custo para as empresas: presenteísmo (queda da produtividade de quem trabalha), perda de memória, absenteísmo (trabalhadores começam a faltar mais, o que gera novos custos como substituição, substituição não perfeita), efeito na produtividade da equipe, atrasos que causam penalidades para a empresa ou perda de oportunidades, atrasos constantes, erros e acidentes de trabalho, invalidez (aguda ou crônica), ações trabalhistas, sabotagem (difícil de acreditar que as pessoas chegam a esse ponto), efeitos no ambiente organizacional, turnover, custos de treinamento de novos colaboradores, má gestão e assim por diante;
3. Custos para a sociedade: indivíduos alienados e doentes, sistemas de saúde onerados, baixa competitividade das empresas, famílias se desfazendo, suicídios (casos extremos e não tão incomuns quanto pensamos), uso abusivo de álcool e drogas, aumento do consumo de remédios tarja preta (o Brasil é um dos campeões mundiais de consumo de Rivotril), cidadãos cujo futuro de saúde e produtividade estarão sempre afetados.
Mas o que causa, efetivamente, stress nas pessoas, que pode adoecer as organizações e a sociedade?
Os chamados fatores estressores são muitos: carga excessiva de trabalho, longas jornadas, excesso de responsabilidades, excesso de demandas, falta de igualdade, hierarquia rígida, repressora ou autoritária, relações tensas, falta de autonomia, dificuldades de ascensão na carreira, ausência de um sistema de recompensa, conflito de papéis, ambiguidade de tarefas, e assim por diante…
As reações, então, são psicológicas (depressão etc.), fisiológicas (os tais hormônios) e comportamentais (bebida, drogas, remédios etc.). E é logico que variam de pessoa para pessoa, pois todos temos diferentes formas de lidar ou reagir com situações adversas ou desafios no trabalho (o chamado coping). Outros aspectos dizem respeito a idade, sexo, estado civil (posso me sentir mais protegido por minha família ou ainda mais pressionado pelas responsabilidades de subsistência), personalidade (posso ser mais ou menos resiliente que meu colega, ter autoestima maior ou menor, ter uma postura mais ou menos negativa perante a vida e seus desafios, etc.), estilo de vida (prática de exercícios, nutrição, hábitos),bem como tempo de trabalho (mudanças de empresa ou posição sempre geram stress; muito tempo fazendo a mesma coisa, idem). Mas, principalmente: o tempo de exposição aos tais agentes estressores.
Ou seja, por quanto tempo podemos suportar a pressão anormal no trabalho, do ponto de vista psicológico, fisiológico e comportamental?
Como podemos ver, o quadro é sério, real e crescente. Com a globalização, os mercados cada vez mais competitivos e a era da informação, as empresas tem que produzir mais, dar mais retorno, com mais agilidade, mais inovação. A pressão é automaticamente passada para as pessoas, os trabalhadores. Começa então a espiral ascendente de desgaste, ônus para a saúde, custos humanos, empresariais e sociais.
Stress ocupacional é assunto sério, por tratar de seres humanos, de produtividade e custos para as empresas, de impactos na sociedade. Muito se fala em sustentabilidade hoje em dia. É preciso lembrar que a sustentabilidade começa com as pessoas, com os profissionais, que por sua vez compõem as organizações, as empresas e a sociedade produtiva.
Por isto tudo, é fundamental que mais e mais eventos como este da ISMA Brasil se repliquem, com mais profissionalismo e porte, com mais empresas e apoiadores, com mais cases sendo apresentados e debatidos. Não é possível que somente tenhamos acesso a estatísticas de estudos estrangeiros e já não tão recentes. Não se pode aceitar que somente eventos de telecom, varejo ou formação de gestores, para citar alguns exemplos, tenham patrocinadores em peso e apoio profissional para crescimento e fomento do setor.
Temos, todos nós, trabalhadores, líderes e gestores, que investir na transformação e prevenção desta triste realidade de uma sociedade cada vez mais doente por consequência do stress do trabalho. A razão pode ser financeira ou humana, individual ou coletiva, empresarial ou social. Tanto faz. Mas é preciso colocar este tema na pauta de prioridade e ação de todos os interessados em construir uma sociedade mais saudável, produtiva e equilibrada.
Assinar:
Postagens (Atom)