DUAS CABEÇAS NUNCA PENSAM IGUAL

Existe uma vilã nos negócios capaz de acabar com qualquer sociedade, por mais lucrativa que ela seja: a expectativa. Ela funciona mais ou menos assim. Duas pessoas se reunem para montar um negócio e discutem amplamente os produtos e serviços, seus diferenciais em relação aos concorrentes, o plano de marketing e os números do negócio. Mas esquecem da parte mais importante da sociedade, alinhar as expectativas entre os sócios.
Começam a operar a empresa e, com o passar do tempo, o relacionamento começa a se deteriorar porque cada um dos sócios esperava algo do outro e obviamente que esse algo não foi entregue da forma como era esperado. O problema pode surgir porque um dos sócios trabalha até tarde todos os dias e espera que o outro faça o mesmo ou um dos sócios é uma pessoa mais expansiva para ir atrás de novos clientes e espere o mesmo do outro e isso não acontece. Não importa qual seja a expectativa, o fato é que ela sempre será uma das maiores responsáveis pelo desgaste nos relacionamentos entre sócios.
Por isso, invista tempo pelo menos uma vez por ano para sentar com seus sócios e alinhar expectativas. Faça com que cada um escreva o que espera do negócio e dos outros sócios e também o que está disposto a oferecer para a sociedade. Depois marque um dia para revisarem juntos esse material até chegarem a um alinhamento completo das expectativas de cada um.

Pedro Mello
Exame.com

NÃO FALTA COMPETÊNCIA AO JOVEM, FALTA MATURIDADE

Todos os gestores com quem converso trazem, em seus depoimentos, uma avaliação muito negativa sobre a competência do jovem profissional. Características como desengajados, desfocados e irresponsáveis são muito comuns e estabelecem um padrão profissional muito preocupante.
Buscamos jovens que se comprometam, se envolvam com o trabalho. Que tragam ideias e promovam inovações, contudo, percebemos que algo está diferente. As prioridades dos jovens profissionais estão ligadas ao estilo de vida, por isso conseguimos ver com clareza  apenas uma ambição extrema com posições mais privilegiadas e com remunerações cada vez maiores.
O que acontece realmente? O jovem profissional de hoje é incompetente?
É evidente que não, na verdade, ele tem um potencial muito maior do que qualquer outra geração de jovens que já chegou ao mundo corporativo. Afinal, ele foi muito estimulado, possui mais acesso às informações e desenvolveu uma competência singular em relação às tecnologias.
Parece, então, que nós, os mais veteranos, é que fomos incompetentes em formar novos profissionais. Apesar de providenciarmos aos jovens uma estrutura de formação acadêmica mais acessível e mais dinâmica do que as que existiam há 20 anos, essa estrutura não está formando bons profissionais.
Temos parte da responsabilidade na formação dos jovens, mas nossa falha não foi em prover instrumentos e facilidades para a formação de profissionais. Isso nós fizemos muito bem! A nossa falha acontece por não proporcionarmos um ambiente que exponha o jovem a desafios, onde ele tenha oportunidade de ganhar suas próprias cicatrizes com as falhas que eventualmente comete.
De forma sistemática, buscamos eliminar todas as possibilidades de falhas, pois nossas prioridades são sempre os resultados. Com isso, o que estamos alcançando é apenas uma geração de profissionais absolutamente preocupados em não falhar.
Isso demonstra não uma incompetência, mas sim uma imaturidade corporativa nos jovens profissionais, que, para não falharem, evitam se expor a grandes desafios.
O que de fato falta não é competência, mas sim uma atitude madura dos profissionais novatos, que somente poderá ser desenvolvida através de uma postura educadora por parte dos gestores veteranos.

Sidnei Oliveira

Fonte: Exame.com 

BANCOS SE PREPARAM PARA O AUMENTO DA INADIMPLÊNCIA

Os bancos se preparam para uma continuação no aumento dos calotes de consumidores e empresas nos próximos meses, informa reportagem de Érica Fraga publicada na Folha deste domingo.

A íntegra da reportagem está disponível para assinantes do jornal e do UOL (empresa controlada pelo Grupo Folha, que edita a Folha).

A recente elevação das reservas destinadas a cobrir prejuízos com inadimplência e dos juros cobrados nos empréstimos indica cautela das instituições financeiras.

Dados do Banco Central mostram que as provisões para empréstimos de recebimento duvidoso feitas pelo sistema financeiro como um todo cresceram a um ritmo superior à expansão do estoque de crédito em dezembro. A tendência se repetiu em janeiro.

É a primeira vez que isso ocorre desde 2009, quando os bancos começaram a elevar suas provisões em consequência dos estragos provocados pela crise mundial.

Os balanços dos bancos referentes a 2011, divulgados nas últimas semanas, mostraram que o temor da inadimplência teve impacto negativo nos lucros.

As provisões para créditos duvidosos de 23 bancos de grande e médio porte cresceram 42,2% em 2011.

PEDIDOS DE FALÊNCIA

Pedidos de falência têm segunda alta consecutiva em fevereiro, revela Serasa Experian

Requerimentos têm sido usados como forma de cobrança

São Paulo, 05 de março de 2012 – O Indicador Serasa Experian de Falências e Recuperações aponta 152 pedidos de falência em todo o país, em fevereiro. Em janeiro último, o levantamento havia verificado 124 requerimentos, e em dezembro de 2011, 120. Foi, portanto, a segunda alta mensal consecutiva desta estatística.

Dos 152 pedidos de falência realizados em fevereiro deste ano, 79 foram de micro e pequenas empresas, 46 de médias e 27 de grandes empresas.

 Segundo os economistas da Serasa Experian, o aumento da inadimplência das empresas, sobretudo via protestos, indica que o requerimento de falências vem sendo utilizado como forma de cobrança. Esta prática foi comum antes da Nova Lei de Falências, em vigor desde 2005, a qual estabelece que apenas dívidas superiores a 40 salários mínimos podem fundamentar pedidos de falência de um negócio.

Os economistas da Serasa Experian salientam que a inadimplência das empresas vem subindo em razão da menor capacidade de gerar receitas para pagar as dívidas assumidas, consequência clara da baixa atividade econômica e dos juros ainda elevados. Além disso, a inadimplência do consumidor também influencia diretamente no caixa dos negócios.

O DESAFIO DE RETER TALENTOS

As grandes empresas são formadas por profissionais competentes, mas que no fundo são seres humanos movidos por vontades, desejos e sonhos. E são estas pessoas que constroem, fortalecem e fazem as grandes companhias crescerem e se desenvolverem.
Porém, as diversas e atraentes ofertas no mercado fazem muitas vezes as empresas perderem seus profissionais mais talentosos. E isso tem tirado o sono das lideranças e, principalmente, da área de recursos humanos.
O problema é que, bem objetivamente, as organizações e seus líderes ainda não valorizam, de fato, suas pessoas. Um reconhecido estudo, o Leadership Quarterly, publicado pela Universidade do Estado da Flórida, revelou que 39% dos trabalhadores ouvidos disseram que o seu supervisor não consegue cumprir promessas; 27% afirmaram que o seu supervisor também fez comentários negativos sobre eles para os outros funcionários ou gerentes; outros 24% indicaram que o seu chefe invadiu sua privacidade; e 23% disseram que seu supervisor culpava os outros para encobrir erros pessoais ou minimizar o embaraço.
A realidade do mercado brasileiro, pela minha experiência, é também em essência muito parecida com a desse estudo. Os funcionários não deixam as companhias - eles deixam, na realidade, os chefes ruins. Ou seja, realizar uma comunicação efetiva com os empregados deve ser uma tática fundamental para manter a saúde da organização.
Então, qual seria enfim o pulo do gato para se reter talentos? Esta é a grande indagação do momento entre os líderes.
No meu entendimento, as companhias e os grandes empresários precisam urgentemente saber identificar os pontos falhos do ambiente de trabalho e da empresa, para entender porque seus profissionais buscam outras oportunidades. Muitas vezes, a resposta vem de uma pergunta bem simples: "O que está faltando aqui para você?". Daí, sim, objetivamente, é possível entender a razão da insatisfação dos seus talentos. Encoraje, portanto, os seus profissionais a compartilhar suas preocupações.
O líder, por sua vez, deve também partilhar as suas angústias com os funcionários. Desta forma, o diálogo efetivo acontece, favorecendo a abertura e o aumento da confiança entre todas as partes envolvidas.
Além disso, é importante tratar os colaboradores de forma justa e respeitosa. Eles são os melhores ativos da empresa, portanto, deve-se protegê-los e alimentá-los, mostrando o quão importante são suas contribuições para a companhia, honrando os compromissos assumidos e esclarecendo as questões quando não for possível executá-los e por qual razão. Desta maneira, cria-se um ambiente de confiança.
Outro ponto importante, principalmente para as novas gerações, é criação de um ambiente de aprendizagem, onde o profissional possa sempre buscar e alcançar todo o seu potencial.
Quando um profissional considera a possibilidade de trocar de emprego é porque as opções que a outra organização oferece são mais interessantes. As preferências que fazem este profissional buscar um novo caminho normalmente surgem da combinação financeira e a não financeira. Em seguida os demais fatores mais avaliados são o clima do ambiente de trabalho e a possibilidade de crescimento profissional, entre outros.
Logo, três fatores se mostram muitos importantes para a retenção de talentos. São eles: o alinhamento dos valores das pessoas com os valores das empresas, a autonomia de decisão e desenvolvimento, e a maestria. Quando um profissional enxerga essas vertentes será muito difícil ele procurar outro trabalho. Lógico que muitas pessoas mudam de emprego por conta dos salários, mas em muitos casos este não é o fator determinante, e sim o conjunto de benefícios não financeiros junto com uma melhor qualidade de vida.
Pode parecer inacreditável, mas ainda hoje existe uma falta de senso do que é realmente um bom ambiente, de um relacionamento saudável com colegas e líderes e, principalmente, das empresas entenderem que as pessoas são também feitas de emoções. Saber, portanto, tratá-las, também levando em conta este âmbito, é fundamental tanto para o bom desempenho individual de cada funcionário como o coletivo.
No panorama geral as empresas e seus líderes têm dificuldades em tratar as pessoas e se sentem mais confortáveis em lidar apenas com o dinheiro. Mas a partir do momento em que o profissional encontra dentro da empresa "a sua casa", no sentido de unir os fatores financeiros e os não financeiros, não há razão para ele sair em busca de novos rumos. Este é o desafio definitivo.

*Timothy Altaffer é presidente da Axialent no Brasil, empresa de consultoria

CONTROLE FINANCEIRO PARA AS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Em muitas empresas de pequeno porte, o proprietário coloca a organização em segundo plano, dando prioridade às operações diárias de produzir e vender. É comum encontrar pequenos empresários que não conhecem os valores exatos a receber no dia. Para obter essa informação com precisão, perde-se muito tempo buscando informações anotadas em diversos lugares.
Em outros casos, o empresário não tem controle de caixa que permita apurar se todos os recebimentos e pagamentos estão corretos e se o saldo em caixa confere com as entradas e saídas de recursos.
Se o empreendedor não anota e não conhece corretamente as despesas, é impossível projetar valores a gastar, planejar reduções e controlar para que as despesas não saiam dos limites estipulados.
Em resumo, não é possível uma empresa sobreviver sem que haja uma boa organização das informações necessárias à gestão financeira do negócio.
Os principais instrumentos de análise e planejamento financeiro das empresas são:
Fluxo de caixa: indica os recebimentos e os pagamentos a serem realizados e apura o saldo disponível de caixa na data efetiva de recebimento ou pagamento;
Demonstrativo de resultados: indica o volume de vendas, o custo das mercadorias vendidas, as despesas variáveis, as despesas fixas, e apura o lucro líquido por meio do regime de competência no momento em que esses eventos ocorrem, independentemente de seu recebimento ou pagamento;
Balanço patrimonial: indica os valores do ativo, do passivo e apura o valor do patrimônio líquido da empresa.
Recomendações
Seja rigoroso na atualização dos dados financeiros. Evite fazer as coisas pela metade. Cobre do funcionário eventuais erros e discordâncias dos valores encontrados;
Diariamente, escolha um dos controles (por exemplo, contas a pagar) e confira se todos os lançamentos estão de acordo com os documentos (por exemplo, notas fiscais) que os geraram;
Estime um valor mensal de lucro, em reais, considerado bom para a remuneração do capital;
É importante observar que o planejamento pode ser feito com metas para outros prazos – como para o trimestre ou semestre – e que, para que o planejamento financeiro funcione, é preciso estabelecer metas realistas, que possam ser alcançadas;
Caso tenha computador, elabore planilhas de Controle de Caixa, de Controle de Conta Corrente, de Contas a Receber e de Contas a Pagar de forma organizada.
_____________________________
Fonte: Sebrae Nacional

PONTO DE EQUILÍBRIO

O Ponto de Equilíbrio significa o faturamento mínimo que a empresa tem que atingir para que não tenha prejuízo, mas que também não estará conquistando lucro. Se soubessem o quão importante é o conhecimento deste indicador para a sobrevivência de um empreendimento, jamais se permitiriam desconhecê-lo.
Muitas micro e pequenas empresas não conseguem completar um ano de vida, em alguns casos pelo completo desconhecimento do ramo de atividade, a que se propuseram, e , na maioria dos casos, por completo descontrole administrativo.
A fórmula para o cálculo do Ponto de Equilíbio = Despesas Fixas + Despesas Variáveis / Margem de Contribuição. 

A fórmula para cálculo da Margem de Contribuição:
Preço de Venda – Custo da Mercadoria Vendida – Despesas Variáveis.

Exemplo na prática M.C.:
Preço de Venda = R$ 20,00 (100%) – Custo das Mercadorias Vendidas = R$ 12,00 (60%) – Despesas Variáveis = R$ 2,00 (10%) = Margem de Contribuição = R$ 6,00 (30%).