O Instinto de Vida nas Empresas Familiares

É freqüente encontrarmos na empresas familiares de segunda ou mais gerações uma estrutura organizacional equivalente à estrutura familiar. Uma empresa onde três filhos respondem como diretores por três áreas. Outra, onde cinco filhos dividem igualmente as responsabilidades através de cinco áreas. Dessa forma, encontramos as mais diferentes organizações, acompanhando, na maioria das vezes, a estrutura e dinâmica de cada família.

Por traz desse arranjo encontra-se outras situações mais complexas, que é o próprio processo sucessório. Nessas empresas onde a necessidade de equilíbrio entre os filhos e ou irmãos se mostra tão intensa, percebemos paralelamente um imobilismo, numa tentativa, algumas vezes inconsciente, de não enfrentar a necessidade de definição de comando.

A definição de comando nas empresas familiares retomam inúmeras situações de desenvolvimento de conflitos psicológicos que fazem parte da vida de todas as pessoas. São situações edípicas, com o filho “tomando” o lugar do pai: questões de inveja, rivalidade e poder entre irmãos, entre filhos e pais; sentimentos de se sentir o filho menos amado ou o peso de ser o filho “preferido”: envolve o lidar com as questões da velhice e com a morte, entre outras.

A sucessão é um processo intenso, emocional, doloroso; entretanto fundamental para aquelas empresas que aspiram a continuidade do negócio. Ao mesmo tempo que é um processo difícil e penoso é uma oportunidade para a empresa se fortalecer, retomar o crescimento e a profissionalização. A profissionalização que abordamos aqui, não é a substituição, necessariamente, de elementos da família por profissionais contratados, mas sim, a visão e a condução da empresa de forma profissional, priorizando a estrutura, a organização e a preparação das pessoas para a melhor condução do negócio.

Temos acompanhado empresas que ao se confrontar e trabalhar o processo sucessório saem fortalecidas, não só na questão empresarial, mas inclusive nas situações vinculares, tendo a oportunidade muitas vezes de resgatarem situações de conflito repetitivos, algumas vezes através de diferentes gerações.

Em uma das empresas que estamos acompanhando, o processo sucessório com a definição de comando, equivale a tirar a empresa da estagnação.  São quatro irmãos trabalhando em diferentes áreas, até então com muito cuidado para não “bulir” as fronteiras entre as áreas e assim desencadear a discussão sucessória. Esta empresa nos contratou com o objetivo explícito de auxiliarmos no processo de gestão. Implicitamente, pedir auxílio para retomar o crescimento, nos remeteria a questão sucessória. Nesta empresa, prevaleceram os aspectos de maturidade dos “profissionais familiares” com condições de tolerarem seus sentimentos de inveja e poder em prol da continuidade da empresa.

A condução madura do processo sucessório é mais ampla do que a definição do líder principal; abrange também a preparação de toda a equipe de gestão e, conseqüentemente de toda a empresa. Geralmente, inclusive no caso que citamos acima, a empresa que está enfrentando uma crise sucessória comumente passa por uma etapa de estagnação e imobilismo relativamente longa, o que envolve além de uma atualização, mudanças e retomada de crescimento.

Desta forma é que também podemos dizer que as empresas têm o impulso para a vida e o impulso de morte. A continuidade das empresas familiares equivale a elas se perpetuarem, independente do término do ciclo de gestão do líder em questão.

Artigo de: Emilia GischKow

Processo de sucessão de uma empresa familiar 

 Muitas empresas familiares não sobrevivem no processo de transição de uma geração para a outra. Segundo Lodi, 50% das empresas morrem na passagem da primeira para a segunda geração e 34% não sobrevivem na transição da segunda para a terceira.

Mesmo com essa estatística, ainda existe a falta de profissionalismo para o processo de sucessão, principalmente nas pequenas empresas. Essa falta de profissionalismo advém do tratamento desse assunto acontecer só no fórum familiar, esquecendo o ambiente empresarial. O processo de sucessão é influenciado por três aspectos: o perfil do fundador da empresa, a configuração da cultura da empresa, a cultura da família, e da própria transição da sucessão.

Geralmente há sucesso o processo da sucessão familiar na empresa, quando o fundador tem a clareza do tempo de acontecer à transição, abertura para mudanças e saber preparar o(s) possível (eis) sucessor (es), mas também precisa que a cultura familiar haja coerência, senso de justiça, diálogo e espírito colaborativo entre os membros da família. Quanto à cultura da empresa, é necessário que seja também colaborativa e profissional e não centralizador e ou paternalista empresa familiar.

A própria transição precisa ser planejada tanto na formação profissional do sucessor, como também a inserção do mesmo na empresa. É importante que o sucedido acompanhe o sucessor na empresa e vá gerando empoderamento e autonomia do sucessor nas decisões. Caso esse momento não consiga fluir, faz necessário a presença de um terceiro para apoiar o processo. Esse terceiro poderá ser um outro parente, o contador, um consultor ou um amigo da família que possua legitimidade perante os familiares para possa intervir e mediar este momento.

Se sua empresa está nesta situação, não deixe de buscar orientação, antes que seja tarde demais.

Alguns critérios para o sucesso da sucessão empresarial:

Eqüitativa separação de bens dos negócios
Interdependência familiar – relacionamento do sucessor
Família manter a empresa sob a gestão do sucessor
Suspensão da família da gestão dos negócios
Decisão livre do sucessor para tornar-se sócio da empresa
O sucessor ter um bom relacionamento com os funcionários
Existência formal do plano de sucessão
Experiência do sucessor fora dos negócios da família
Experiência do sucessor em diferentes papéis dentro do negócio familia


Texto extraído de pesquisa na internet

Como fazer a sucessão dentro da empresa

Como empreendedor, é importante sempre pensar em quem pode te substituir. Feita essa escolha, saiba como lidar com a sucessão.

A perpetuação de uma empresa é uma das coisas mais bonitas do empreendedorismo. Imagine se a Disney tivesse morrido com o Walt, ou se a Apple não pudesse se manter sem o Steve Jobs. Seu negócio é uma oportunidade de deixar um marco positivo no mundo, e a verdade é que uma sucessão pode acontecer a qualquer momento, por diversos motivos – uma mudança de perspectiva, a conquista de novas oportunidades… Quaisquer que sejam seus planos, nós esperamos que sua empresa dure para sempre, mas há uma condição primordial para isso acontecer: que o comando dela seja sempre renovado.

A sucessão empresarial é um processo natural, que exige bastante cuidado, inteligência e um planejamento estratégico, mas é possível realizá-la sem traumas.

A sucessão começa muito antes
É preciso iniciar o trabalho de sucessão muito antes do momento da troca de comando. A diretoria precisa gerenciar o processo e realizar uma tomada de decisão preventiva, visando compreender os desafios que a nova gestão irá encarar. Um bom primeiro passo para diminuir as dificuldades da sucessão é compreender o que, dentro da empresa, deve ser perpetuado – os valores, a marca, a missão – ainda assim, admitindo que mudanças podem ser positivas, quando bem conduzidas. O que os fundadores devem fazer ao deixar o cargo é garantir que o bom trabalho realizado tenha continuidade.

Anunciar uma troca de diretores do dia para a noite, ou sem o estudo necessário, pode acarretar muitos problemas para a imagem da companhia. No caso de empresas de capital aberto, por exemplo, este tipo de notícia é capaz de fazer as ações despencarem. Nesse caso, um bom trabalho de relações públicas pode ser necessário. É importante garantir que tanto a administração atual quanto o sucessor demonstrem confiança na passagem de bastão. Tão importante quanto isso é olhar para dentro: os colaboradores precisam sentir a mesma tranquilidade na decisão para atribuir a imagem de líder a uma nova pessoa. Tenha certeza de que todos os funcionários saibam tudo o que acontece em primeira mão, sejam ouvidos e tenham suas dúvidas tiradas sobre a sucessão.

E no caso da sucessão familiar?
É comum que os fundadores tenham dificuldade em se desligar de seus cargos, ou que, dentro da estrutura familiar, selecionem-se os sucessores. Existem casos de empresas familiares que vivenciam dificuldades em manter a estabilidade dos negócios após a saída dos fundadores, muito por causa de dificuldades importadas da mesa de jantar para a mesa da diretoria. É preciso levar em conta que a escolha dos novos administradores deve ser baseada em critérios que premiem a eficiência, o conhecimento e o empenho em levar a empresa adiante.

É preciso separar muito bem pessoal de profissional para um processo de sucessão dar certo. Além disso, é sempre melhor quando ele é gradual e transparente.

Dentro da função de gestor que está prestes a se ausentar de seu cargo, o empreendedor deve deixar claro, a todos os envolvidos, os critérios utilizados na decisão do sucessor e escutar interessados, dentro ou fora da família. Isso também o ajuda a se desprender aos poucos de suas funções, tendo clareza dos motivos que levaram à sucessão e um cuidado especial com as estratégias a serem seguidas. Assim, o sucessor também não é sobrecarregado e chega mais preparado para assumir seu cargo.

Tempo, preparo e seriedade
Diante deste cenário, o treinamento prévio dos sucessores é o mínimo para evitar dificuldades na posse. Um trabalho de convivência entre novos e antigos gestores em um processo de gradual troca de comandos fazem do processo algo menos traumático e mais proveitoso para a estrutura da empresa. A gestão de conhecimento nessa historia toda é crucial. Em muitos casos, o líder e seu sucessor passam meses trabalhando juntos em um processo de transição. Um novo presidente ou diretor precisa ser apresentado a todos os contatos chave, estar por dentro das principais parcerias ou negociações, participar de reuniões mais estratégicas e começar a liderar pessoas e botar a mão na massa sendo assistido, para ter espaço para receber feedbacks diretamente de seu antecessor.

Independentemente do porte da companhia, é necessário levar o tema muito a sério e com o preparo que é exigido para este tipo de processo, pois a imagem construída ao longo dos anos por uma empresa pode ser destruída com qualquer movimento errado. E essa imagem é tanto externa quanto interna. Ela vale para os clientes externos, aqueles que pagam por seus produtos/serviços, e para os clientes internos, aqueles que fazem sua empresa acontecer: seus funcionários merecem uma atenção extra nesse processo, que tem base na confiança.

Não é preciso pensar a sucessão empresarial como o fim de uma era, pois o preparo para encarar os novos desafios faz com que o foco não seja o passado, e sim o futuro promissor que a nova gestão tem pela frente.

Da Endeavor Brasil - 29/04/2015

Governança Corporativa

Para aplicar a Gestão da Governança Corporativa, nas empresas familiares, é preciso deixar de lado o sentimentalismo, o protecionismo e o paternalismo, itens fortemente arraigados na gestão atual das empresas familiares, utilizando o planejamento da Governança, garantindo assim a modernização de sua gestão, obtendo uma maior competitividade dentro do contexto contemporâneo de sustentabilidade empresarial.

Um dos maiores benefícios da utilização da Governança Corporativa está no tripé de gestão do Patrimônio, Empresa e Família, que aparece como os três mais importantes fatores a serem gerenciados, haja vista que estes são os maiores focos de conflitos nas empresas familiares.

As práticas da Governança Corporativa são aplicáveis a qualquer empresa e tipo de segmento. Tanto a empresa familiar como na multifamiliar, pois seus membros possuem conflitos de interesses provocados pelo crescimento do negócio ou pela diversificação de atividades.

Assim com o crescimento da empresa ao longo dos anos, (normalmente a família cresce 10 vezes mais do que a empresa) esta se depara com a chegada dos novos herdeiros, nem sempre preparados para trabalhar na empresa, filhos do proprietário e dos sócios e, esta muitas vezes, despreparada para absorver os novos empregados.

Isto torna a gestão conflitante do ponto de vista profissional familiar, pois nem sempre todos eles podem ser admitidos na empresa, além da questão dos direitos societários a serem administrados e que podem dilapidar o patrimônio construído, muitas vezes com sacrifício pelo fundador.

Para proporcionar uma maior competitividade e rentabilidade à empresa familiar, a utilização da Gestão da Governança Corporativa é uma das melhores ferramentas de gestão da atualidade, pois oferece uma maior profissionalização da gestão, com separação dos vínculos afetivos, emocionais e valores sanguíneos tão comuns nas decisões empresariais. Além desta vantagem, temos a melhora da gestão do patrimônio da empresa e dos sócios, e da própria família dos envolvidos.

As maiores justificativas para implantar uma Gestão da Governança em uma empresa familiar, são:
- Incapacidade de antecipar ou de ajustar às mudanças do mercado.
- Investimento insuficiente em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços.
- Falhas nos controles internos financeiros.
- Fraco gerenciamento dos riscos econômicos e financeiros.
- Falta de apoio público.
- Deficiência na preparação dos futuros herdeiros para administrar a empresa.
- A presença da cultura do individualismo na gestão da empresa.
- Dificuldades em utilizar o Planejamento estratégico nas ações diretivas.
- Conflitos ente as necessidades financeiras da família (sempre crescente) e da empresa.
- Rivalidade entre sócios, famílias e herdeiros.
- Delegação deficiente das responsabilidades de gestão.

A Governança Corporativa irá adequar as situações de modo a preservar o interesse maior, que será sempre a rentabilidade da empresa. Algumas situações aonde a Gestão da Governança Corporativa irá sem dúvida alguma colaborar para adequar a situação, dentro do contexto empresa, sustentabilidade, longevidade e lucro, garantindo a harmonia da família empresária, são as descritas abaixo:
1 - Membro da família que é um dos fundadores e trabalha na empresa.
2 - Membro da família que é herdeiro e também funcionário.
3 - Membro da família que é herdeiro, mas não é funcionário.
4 - Sócio que trabalha na empresa não é membro da família e tem filhos.
5 - Sócio que não trabalha na empresa e tem outro negócio.
6 - Proprietário que não trabalha na empresa.
7 - Funcionário antigo que não é membro da família, que é "braço direito" ou "filho afetivo".

Estas são algumas situações existentes nas empresas familiares, onde a Gestão da Governança Corporativa irá contribuir para adequação e solução de problemas futuros, promovendo um ambiente muito mais agradável e de maior satisfação familiar.

A exigência da Prática da Gestão da Governança Corporativa já está sendo pré-requisito de muitos agentes financeiros, para concessão de financiamentos às empresas. (Ex: BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social).

Como implantar a Gestão da Governança Corporativa?

Criar o Conselho de Administração - Nomear um Grupo de pessoas - entre os diretores, gerentes - representante de cada área existente e de real contribuição para a competitividade da empresa, como:
- Financeiro, Contabilidade, Administrativo, Operacional/vendas, Recursos Humanos, Marketing, Logística, Prestação de serviços etc.
- Criar as atribuições ou responsabilidades de cada um no conselho.
- Criar um calendário de reuniões para verificação e acompanhamento das atividades de cada membro do conselho.
- Preparar com a participação de todos um Plano Estratégico, com os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades do negócio da empresa.
- Preparar ações de melhorias para cada área da empresa, com metas e datar os resultados para monitoramento.
- Preparar um Plano especial de dispêndio financeiro para a empresa, incluindo os investimentos previstos com datas de realização.
- Avaliar os resultados financeiros mensal da empresa, propondo metas de melhorias. - Avaliar a performance dos resultados dos diferentes setores ou filiais da empresa, propondo ações de fortalecimento, prevenção ou de correção.

Compete ainda ao Conselho de Administração criar diretrizes gerais para a empresa, objetivos, além de criar os planos de ação para cada membro:
- Fiscalizar o cumprimento das metas gerais.
- Definir participação dos futuros herdeiros na administração da empresa.
- Avaliar novos investimentos ou expansão da empresa.
- Acompanhar a evolução do mercado onde a empresa estiver inserida.

Um dos grandes fatores influenciadores de conflitos nas empresas familiares está na nova estrutura familiar moderna - com separação, divórcios, filhos fora do casamento ou sem vínculo sanguíneo com a família empresária, amantes, companheiras e companheiros (união homossexual já reconhecida por lei).

Isto vem acarretando preocupação e dilapidação do patrimônio das empresas, além de provocar consequências danosas à harmonia da família empresária, influindo também negativamente na administração dos negócios familiares. Portanto, está aí uma solução que vai além da Gestão da Qualidade nas empresas familiares, a implantação da Gestão da Governança Corporativa.


Governança corporativa entrou no vocabulário das pequenas e médias empresas. A busca de seu real significado tem despertado o interesse de associações de pequenas, médias e microempresas, como é o caso da AJORPEME, com seus mais de 2300 associados. A transição entre pequena, média e micro empresa (pmme) é indefinida quanto a métricas de receita ou número de funcionários, de forma que esta classificação tem relevância relativa para os conceitos de governança. Em entrevista recente, Marcel Telles (sócio da AB InBev) diz da importância de observar o comportamento das pmme (ygnuV9A4qLg), como fonte de ensinamento para as grandes empresas, reforçando a constatação de que tamanho não é primordial. Embora os conceitos sejam os mesmos, sua extensão pode variar.

Por onde começar? A boa governança é baseada em quatro princípios, onde o primeiro deles é a transparência que significa operar com metas e propósitos claros e objetivos, compartilhados em todos os níveis da organização. Com grande incidência de composição e controle familiar, as pmme tendem à centralização de poder e à baixa formalização de processos. Cuidado, este ambiente pode reduzir a transparência. Os demais princípios, não menos importantes, são equidade, prestação de contas, responsabilidade ambiental e social, mais intuitivos em sua aplicação no sentido de aumentar o valor da empresa e melhorar seu acesso a capital. Portanto, boa dica é começar pela transparência.

Na medida em que a empresa cresce, são desenvolvidos processos e relacionamentos que permitem gerar valor para acionistas, colaboradores e clientes. Quando o foco está na geração de valor, os colaboradores passam a atuar como parte do negócio, como se fossem donos. Assim, são estimuladas soluções criativas que aumentam, sobremaneira, a satisfação e a motivação da equipe no trabalho, contribuindo para melhor tomada de decisão nos diferentes níveis. Esta fase prestigia o fator mais importante da empresa: as pessoas, os grandes agentes da organização.

Outra ação de boa governança é a separação entre família e empresa. Nas pmme, esta separação ganha extraordinária importância, pois, a história mostra que boa parte das crises empresariais tem seu início no conflito de interesses entre família, propriedade e empresa. Para melhor administrar este conflito, mesmo nas pmme, a boa prática recomenda criar dois conselhos: o de Família para cuidar dos assuntos familiares e para definir critérios para incorporar as novas gerações no negócio e o Consultivo que traça estratégias que permitam perpetuar o negócio. O Conselho Consultivo (é o Conselho de Administração das pmme) é especialmente útil, principalmente, na fase de implantação do sistema de governança corporativa. É composto por três membros, sendo pelo menos um deles independente. Estes são os primeiros passos para iniciar a caminhada no sentido da governança corporativa das pmme.

Neste contexto, a governança corporativa é acessível a toda e qualquer empresa, independentemente de seu ramo de negócio ou tamanho.

Texto extraído de buscas e pesquisas na internet

Governança Corporativa

A Governança Corporativa funciona da mesma forma: várias regrinhas dão sentido à rotina do negócio, dando mais agilidade, transparência e autonomia às atividades da empresa, independente de que tamanho ela seja.

Quando é a reunião? Quem participa dessa votação? De quem é a palavra final? Quem aprova esse orçamento? Crescer com governança corporativa, entre outras coisas, significa aprimorar os processos de administração da empresa.

Isso se aplica a tomadas de decisão estratégicas, como iniciar um novo projeto, até contextos de impasse entre sócios ou diretoria. Já imaginou a dificuldade de bater o martelo quando dois sócios majoritários discordam?

Em outras palavras, a governança põe ordem na casa. E ela é indispensável desde o início: você vai ter muito menos trabalho que se for esperar chegar um investidor, para só então jogar a bagunça para debaixo do tapete.

Uma empresa com governança corporativa tem bem mais credibilidade perante investidores. Alguns dispositivos possíveis para começar essa organização são a criação de diretorias temáticas (finanças, comercial, fiscal, etc), a instauração de um Conselho Administrativo ou um Conselho Consultivo, entregas de relatórios periódicos, ferramentas de gestão, auditorias independentes, entre outros.

As práticas de governança corporativa que não podem faltar na sua empresa

Para implementar uma cultura de governança corporativa em sua empresa, é necessário, primeiramente, saber quais valores são essenciais manter nesse contexto.

Normalmente, a cultura corporativa de uma empresa procura se fundar sobre valores como responsabilidade, transparência e eficiência, para então estabelecer estruturas específicas de implementação desses valores.

1. Estabeleça uma hierarquia clara

Funcionários e equipes devem saber claramente a quem respondem. Se um funcionário exerce mais de um tipo de função em times distintos, ao receber demandas de vários lados, a capacidade de entrega desse funcionário pode ficar comprometida.

Deve estar claro quem é sua liderança direta, a quem ele deve se reportar, para que possa alinhar suas atividades e definir prioridades.

Além disso, uma pessoa, na figura de um presidente, por exemplo, deve receber a responsabilidade da decisão final, em uma situação de impasse. No caso de uma diretoria com igualdade de papéis, esse cargo de “presidente” pode ser rotativo.

2. Realize reuniões de acompanhamento de projetos e mantenha seu registro


Outra medida imprescindível para estimular a governança corporativa em sua empresa é a realização de reuniões periódicas entre equipes, entre sócios e entre o Conselho Administrativo, quando você vir a formar um.

Em todas essas reuniões periódicas, devem ser acompanhados projetos, passadas novas diretrizes da empresa e feito planos de ação referentes a metas e indicadores. Essa é uma forma de manter um controle administrativo mais eficiente da empresa e acompanhar seu progresso.

Além dessas medidas, é imprescindível que uma empresa mantenha o registro dessas reuniões organizados e arquivados em atas.

Quando entra um investidor na sua empresa, ele vai querer avaliá-la desde o início. Por isso, esses documentos, junto com balanços financeiros, projeções e outros registros, são fundamentais para prestar contas a sócios (atuais ou futuros) e servem para fundamentar decisões em Conselhos.

Vale ainda disponibilizá-los sempre que necessário e com um acordo de confidencialidade, para manter a transparência da empresa e para possibilitar ações futuras de venda de ações, obtenção de crédito, etc.

3. Forme um Conselho Consultivo


O Conselho Consultivo facilita o compartilhamento de experiências e de sugestões para a gestão da sua empresa, reunindo profissionais com maior bagagem e perfis distintos, que já passaram por desafios semelhantes aos seus.

Conversando periodicamente com a direção da empresa, que deve jogar suas maiores dificuldades de crescimento na mesa, o Conselho Consultivo pode orientá-los nas tomadas de decisão.

Ele é geralmente composto por 3 a 5 pessoas de sua confiança, altamente capazes e dispostas a ajudá-los pelo menos algumas vezes ao ano (essa frequência é definida pela governança), com os temas mais diversos, voltados ao aumento de eficiência, inovação e relevância no mercado.

Ele é bem diferente de um Conselho Administrativo, que também é importante, mas não confunda os dois! O Administrativo geralmente entra mais para frente, enquanto o Conselho Consultivo pode te ajudar desde o comecinho.

Mais transparência e facilidade em transações administrativas

Empresas que contam com práticas de governança são mais bem vistas no mercado, seja porque demonstram maior transparência, seja porque contam com mecanismos internos de resolução de conflitos.

Muitas vezes, uma empresa deixa de crescer e de tomar boas decisões devido à resistência de seus sócios em flexibilizarem seus negócios, em acompanhar as tendências do mercado e em manter um controle mais efetivo do quadro de equipes e funcionários sob sua responsabilidade. Isso prejudica as chances de sobrevivência da empresa, além de diminuir sua eficiência administrativa.

O conceito de governança corporativa está relacionado ao cotidiano de empresas mais estruturadas e estabelecidas no mercado.

Essas práticas podem representar uma enorme fonte de vantagem competitiva no mercado, até mesmo para as empresas mais iniciantes. Quais dessas medidas de governança corporativa você consegue implantar em sua empresa?

 responsabilidade na gestão e a transparência são fatores fundamentais que podem determinar a sobrevivência de pequenas e médias empresas no Brasil. Boas práticas de Governança Corporativa resultam em sinônimo de aumento de valor, facilitador para o acesso ao capital e contribuição para a perenidade dos negócios.

Se no passado recente a concepção “Governança Corporativa” era direcionada apenas às grandes corporações, àquelas com ações listadas em Bolsa, atualmente, o termo é considerado de fundamental importância para as organizações em geral, inclusive para as empresas familiares e de menor porte. O conjunto de processos que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, assim como o estudo das relações entre todos os envolvidos, é imprescindível no mundo corporativo atual.

Para lembramos a sua origem, o conceito de Governança Corporativa surgiu na primeira metade dos anos 1990, em um movimento iniciado nos Estados Unidos, quando acionistas das grandes corporações despertaram para a necessidade de novas regras que os protegessem da gestão realizada por seus executivos, dos conselhos de administração omissos e da passividade das empresas de auditorias externas. Em 2002, ocorre um marco na história da governança, quando o congresso norte-americano aprova a SOX (Lei Sarbanes-Oxley), em resposta aos escândalos corporativos envolvendo grandes empresas do país, como Enron, Worldcom e Tyco, entre outras. No embalo de tais escândalos, caiu uma das mais renomadas grifes de auditoria existente até então, a Arthur Andersen.

No Brasil, os primeiros movimentos focados para a adoção de melhores práticas de governança corporativa se deu em 1995, com a fundação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA), atual IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Desde então, este movimento vem sendo cada vez mais difundido ao ponto de surgir em 2000, o “Novo Mercado”, um novo segmento de listagem da Bolsa de Valores destinada à negociação de ações emitidas por companhias que se comprometam com a adoção de práticas adicionais, em relação às determinadas pelos agentes reguladores.

A falta de conhecimento e de preparo dos empreendedores das pequenas e médias empresas (middle market), a respeito das melhores práticas, pode ser fatal em um momento virtuoso da economia como o que vivemos atualmente. Os empresários precisam perceber que quando pensam em Governança Corporativa estão buscando agregar valor, bem como um crescimento consistente do seu negócio, aproveitando melhor as oportunidades do mundo corporativo. Neste contexto, é importante o apoio de auditores ou consultores externos focados para a avaliação, revisão ou implantação de controles internos das empresas, principalmente nas de pequeno e médio porte.

Os trabalhos iniciais envolvem uma avaliação de riscos preliminar. Além disto, deve ser verificado se a empresa possui organograma analítico, processos claramente definidos, descrição de cargos e funções; estatuto ou regimento interno; limites de alçadas, assinaturas autorizadas e supervisão; plano diretor de TI e uma contabilidade confiável, entre outros. Não pode ser esquecida também a importância de segregação entre as funções estratégicas e de gestão da empresa. E sem duvida, uma revisão periódica dos controles internos e das demonstrações financeiras por parte de auditores externos.

O resultado destas iniciativas permitirá o aprimoramento da qualidade da gestão, agregando valor ao empreendimento, e também fortalece a imagem da empresa frente às instituições financeiras, fornecedores, credores e governo. As vantagens da transparência são infinitas para o empreendimento e, em especi

As empresas familiares constituem atualmente aproximadamente 80% dos negócios no Brasil, gerando mais de 60% dos empregos formais de acordo com o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), sendo que 40% são geridas pela 2ª geração e menos de 5% chegam à 4ª geração, administradas por seus herdeiros.

Apesar de sua importância para a economia nacional, estas empresas enfrentam sérias dificuldades de sobrevivência, sendo que a maioria é de famílias empresárias e, somente há pouco tempo, vem recendo atenção dos meios acadêmicos.

O estudo e aplicação da Governança Corporativa, nas empresas familiares, é um tema que está sendo tratado atualmente com maior evidência, haja vista o seu valor e sua importância para a sobrevivência destas empresas, com maior fortalecimento, longevidade e sustentabilidade para aqueles que implantam este modelo de gestão em seus negócios.

O assunto é tão sério que já temos até um código de Governança Corporativa, publicado pelo IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. A Gestão da Governança Corporativa vem para clarear e amenizar os conflitos gerados pelo antagonismo existente na gestão das empresas familiares, quando o proprietário/sócio tem de agir na administração da empresa, ora como técnico profissional, racional e objetivo, ora como membro da família, mais afetivo, emocional e subjetivo. Neste caso, ele vive intimamente conflitos existenciais, que não resolvidos de imediato, mas poderão provocar em futuro próximo distúrbios patológicos graves à sua saúde, muitas vezes irreversíveis, com consequências desagradáveis à harmonia familiar.

Olhando pelo ângulo da cultura brasileira de administrar as empresas familiares, temos algumas dificuldades na implantação da Gestão da Governança Corporativa, devido ao fato do empresário familiar, utilizar o modelo de gestão patriarcal com poder absoluto sobre todas as ações internas e externas do negócio. O novo modelo de gestão exige uma mudança para uma maior participação das pessoas, principalmente aquelas de cargos diretivos e gerenciais na empresa, sobretudo na descentralização, na divisão de responsabilidades, no planejamento de ações, enfim um modelo que irá contribuir para o equilíbrio da gestão da empresa e do fortalecimento do negócio.

Texto extraído de buscas e pesquisas na internet

A incorporação de boas práticas de governança e gestão é um caminho seguro para que as pequenas e médias empresas trilhem o seu crescimento.

No que diz respeito às pequenas e médias empresas, a incorporação de boas práticas de governança, se adequadas a cada porte e necessidade, garante a proteção do empreendimento e interesse dos proprietários, a continuidade do negócio em bases sólidas – como profissionalização da gestão, a melhor tomada de decisão e os controles efetivos do negócio. Sobretudo, passa a disseminar por toda a organização uma visão de longo prazo focada no seu desenvolvimento e na criação de valor.

O primeiro passo é investir tempo em um diagnóstico que ofereça as condições necessárias para a adequação dos princípios e práticas à cada realidade empresarial e ao setor de atuação, além de considerar as especificidades do relacionamento entre herdeiros, sócios e administradores.

O quesito mais importante em um projeto de implantação de governança é a separação clara entre propriedade e gestão. Isso garante profissionalização, sucessão planejada e separa os interesses pessoais do bem maior (empresa). Osegundo passo é a criação de um Conselho de Família e de uma holding familiar. De maneira prática, pode-se começar esse exercício criando um grupo de discussão familiar em que todas as regras serão debatidas e formalizadas em um documento oficial. Além disso, para a estruturação da holding familiar, é importante considerar os aspectos jurídicos do planejamento societário, sucessório e tributário.

Critérios como separação clara entre os ativos pessoais dos acionistas e os ativos da empresa, proibição de empréstimos em favor do controlador ou de pessoas e empresas relacionadas, regras claras e formalizadas para a contratação de familiares e indicados para trabalhar na empresa e estabelecimento de idade mínima e máxima para todos os membros dos órgãos da administração são alguns assuntos a serem debatidos e formalizados.

O terceiro estágio é criar um Conselho Consultivo composto por membros que dedicarão parte de seu tempo para pensar no futuro da sua empresa. Esse órgão de decisão colegiada fiscaliza os atos da diretoria executiva, sobretudo se as decisões do dia a dia estão conectadas aos objetivos de longo prazo. No Conselho Consultivo ou Conselho de Administração de empresas em estágio mais avançado, os membros devem ser indicados pelos sócios e com a participação de profissionais de mercado que poderão ajudar no processo de evolução. Alguns itens devem ser considerados:

Escolher um presidente para o Conselho Consultivo;
Incorporar critérios de diversidade como gênero, formação e experiência profissional na formação do Conselho Consultivo;
Definir agenda, rotinas, regimento interno e reuniões periódicas;
Ter mandato unificado de até dois anos;
Ter número ímpar de membros nesta instância, para evitar empate nas decisões;
Não acumular funções nos cargos de presidente do conselho e presidente executivo;
Ter a atribuição de escolha e destituição do CEO;
O principal executivo não deve participar como conselheiro, devendo ser convidado a contribuir em pautas especificas;
A remuneração dos executivos deve ser aprovada pelo conselho e sócios representados em assembleia;
Formalizar o fluxo de informação entre todos os órgãos da administração;
Enviar com 15 dias de antecedência documentação relativa às reuniões do conselho;
Ter foco maior para as discussões de longo prazo, elaboração do plano de negócios e aprovação do planejamento estratégico e orçamentário.

Ademais, para as pequenas e médias empresas, ao vislumbrar alternativas de crescimento via mercado de capitais, é importante se preocupar com a legislação pertinente a cada etapa, regulamentos de listagem e exigências atribuídas às companhias abertas ou fechadas.

Existem, ainda, os Comitês de assessoramento ao Conselho Consultivo, que visam discutir matérias especificas e se debruçar sobre determinado assunto de maneira a aprofundar os estudos, com o objetivo de fornecer ao Conselho melhores informações para a tomada de decisão. Os chamados órgãos de fiscalização e controle são compostos pelo Comitê de Auditoria, Conselho fiscal, Auditoria interna e externa independente.

À uma pequena e média empresa, o custo de criar todas essas instâncias pode inviabilizar o projeto. É importante montar um plano factível com a sua realidade financeira e operacional. Do ponto de vista de fiscalização e controle, a criação de um processo estruturado de auditoria interna e as demonstrações contábeis auditadas por auditoria externa independente são o quarto passo. Aqui, cabe a recomendação de que o planejamento desses trabalhos e a relação de subordinação devem ser diretamente com o Conselho Consultivo.

Em um quinto momento, deve-se adequar os documentos oficiais, como Estatuto Social e Acordo de Acionistas, definir o escopo de cada um dos agentes de Governança e promover a criação de uma cultura de gestão de riscos.

Até esse ponto, as estruturas estarão adequadas e em funcionamento, com documentos adaptados ao padrão de Governança estabelecido e alinhado à gestão executiva.

Na sexta etapa, já com uma estrutura mínima que serve aos interesses e propósito de longo prazo, a administração da empresa deve se debruçar sobre a revisão ou construção dos direcionadores empresariais. É preciso dedicar tempo para definição da missão, visão, valores, código de conduta, plano de negócio e aprovação do planejamento estratégico e orçamentário. Esses são os norteadores fundamentais de qualquer processo de crescimento, que expressos em intenções, prazo e normas de conduta, funcionam como um bom norte para as decisões de investimento.

A sétima etapa diz respeito à criação de políticas, normas e procedimentos fundamentais para formalizar processos que devem ser adotados por qualquer organização. Isso ajuda a gestão e facilita a padronização das atividades.

Nesse artigo, você conheceu de forma simples e prática os 7 passos para que uma pequena ou média empresa se aproprie da governança corporativa e de seus mais diversos benefícios. Esse caminho cria as bases e oferece a adequada relação entre os administradores, sócios e herdeiros, conservando a independência nas decisões e as relações de subordinação. Melhora, portanto, o processo de tomada de decisão e permite que a companhia se torne atrativa ao investimento de longo prazo. Governança cabe, portanto, em qualquer estrutura que se proponha ser eficiente.




Rafael S. Mingone é sócio-diretor da RMG Capital