ARRECADAÇÃO DE IMPOSTOS NO BRASIL

A arrecadação de impostos  no Brasil pode ser melhor investida em benefício da população, diz estudo feito pelo Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT). De 30 países observados, o Brasil está na última posição no ranking sobre aproveitamento dos recursos arrecadados, inclusive entre os sul-americanos – Argentina e Uruguai. O primeiro colocado é a Austrália, depois vêm os Estados Unidos, a Coreia do Sul, o Japão e a Irlanda.

O presidente executivo do IBPT, João Eloi Olenike, defendeu a redução da quantidade de impostos cobrados no país e o aperfeiçoamento na utilização dos recursos. Em entrevista ao programa Revista Brasil, da Rádio Nacional, Olenike disse que o resultado da pesquisa mostra que é necessário agir rapidamente.

“O Brasil, como potência que é hoje, economicamente, vem sendo o sexto maior em termos de PIB [Produto Interno Bruto] e em termos de crescimento econômico. Mas, ao mesmo tempo, não transforma isso em qualidade de vida para a população, o que é bastante lamentável”, disse Olenike.
O estudo analisou o comportamento dos consumidores e a aplicação dos recursos em 30 países. Pela ordem, os piores colocados no ranking são o Brasil, a Itália, a Bélgica, a Hungria e a França. Para chegar a essa conclusão, os pesquisadores consideraram a carga tributária de cada país, o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) e elaboraram o que foi chamado de Índice de Retorno de Bem Estar da Sociedade (Irbes).
De acordo com o IBPT, em 2011, o Brasil arrecadou cerca de R$ 1,5 trilhão em pagamentos de tributos. “Esse valor deveria voltar mais significativamente para a população”, defendeu Olenike. Segundo ele, um dos aspectos considerados graves pela pesquisa é que não há retorno em investimentos básicos para a população.
Olenike citou como exemplo serviços relativos à educação, saúde e segurança. De acordo com ele, a classe média se vê obrigada a complementar o que o Poder Público deveria arcar. “O pessoal da classe média é obrigado a pagar uma tributação indireta e complementar, [por exemplo, pagando] o plano de saúde privado”, disse ele, citando também escolas particulares e pedágios nas estradas.

 Fonte: IBPT

4 FATOS CURIOSOS QUE FAZEM DA EDUCAÇÃO DA FINLÂNDIA UM EXEMPLO

A Finlândia tem um dos sistemas educacionais mais admirados do mundo. O país garante acesso universal e gratuito a escolas de qualidade e está em primeiro lugar no índice de educação global publicado pela ONU em 2008.

Como parte de uma reforma no ensino feita na década de 1970, o país paga melhores salários aos professores, limita o número de alunos em sala de aula, garante liberdade às escolas para trabalhar o próprio currículo e dá pouca atenção a avaliações e dever de casa.

O resultado pode ser medido em números: segundo dados de um levantamento feito pelo instituto Legatum, 94% dos finlandeses aptos concluem o ensino secundário e ingressam no ensino superior. A mesma pesquisa mostra que 82% dos finlandeses estão satisfeitos com a qualidade da educação no país.
Confira, a seguir, quatro fatores pouco familiares à realidade do ensino brasileiro que contribuem para estes resultados:

A escola só começa aos 7 anos de idade e, lição de casa, só na adolescência
Segundo a OECD (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), as crianças finlandesas são as que passam menos horas dentro de sala de aula entre os países desenvolvidos. Embora existam creches e pré-escolas, a educação formal só começa aos 7 anos de idade – a ideia é que antes desta idade elas aprendem melhor brincando que em sala de aula – e os graus primário e secundário são integrados para que a criança não tenha que trocar de escola no meio do processo. Os “intervalos” podem, durar até 75 minutos e a lição de casa não é uma prática incentivada antes que os alunos cheguem ao meio da adolescência, por volta dos 16 anos de idade.

Os alunos não são avaliados por notas
Uma das características marcantes do sistema educacional finlandês é o alto grau de autonomia concedido a escolas e professores. Não há nenhuma avaliação padrão obrigatória para os alunos a não ser por um único teste de língua, matemática e ciências naturais ao final do ensino secundário (quando os alunos têm entre 17 e 19 anos de idade). No dia a dia, os professores não avaliam os alunos por notas e sim por critérios descritivos, evitando comparações entre eles. Assim, o foco não é no desempenho dos alunos e sim do aprendizado de fato.

Todos os professores têm mestrado
Os professores fazem parte de uma categoria altamente prestigiada na Finlândia. Para poder ingressar no sistema de ensino – inclusive na educação básica – é necessário ter um mestrado. A seleção não é fácil: apenas 10% dos 5 mil candidatos que participam das provas todos os anos são aceitos pelas faculdades. E mesmo depois de pós-graduados, os professores continuam a se reciclar. Um professor passa, em média, 4 horas por dia em sala de aula e reserva duas horas semanais para se dedicar ao “desenvolvimento
profissional”.

30% das crianças recebem reforço fora de sala de aula
Se no Brasil reforço é visto como coisa de aluno preguiçoso ou atrasado em relação à turma, na Finlândia a ajuda extra classe é uma prática comum. Cerca de 30% dos alunos recebem algum tipo de atenção especial fora do horário de aula durante seus nove primeiros anos de educação formal. Muitas escolas são pequenas o suficiente para que os professores conheçam cada aluno pelo nome. Enquanto no Brasil a média é de 23 alunos por professor em sala de aula, na educação primária, na Finlândia a média é de 14 alunos por professor.

Editado por:

Daniela Moreira, de

GESTÃO FINANCEIRA PARA MICROS E PEQUENAS EMPRESAS

Conjunto de ações e procedimentos que envolvem o planejamento, análise e o controle das atividades financeiras.

A ausência de uma adequada gestão faz  com que as empresas fiquem fadadas ao fracasso.

É fundamental ter as informações precisas e atualizadas para tomar uma correta decisão, principalmente quando o setor envolvido for o financeiro.

Elaborar relatórios gerencias para acompanhar o desempenho da empresa, incluindo alguns Indicadores Financeiros, como por exemplo Rentabilidade, Lucratividade, Endividamento e Capacidade de pagamento entre outros.

O mercado está aquecido, o Brasil passa por uma de suas melhores fases na economia, o consumidor está otimista e consumindo cada vez mais.

É possível que está situação de crescimento e economia forte se mantenha até o no de 2017.

Para que o empresário tenha as informações precisas é primordial manter um banco de dados correto e atualizado através de controles que podem ser feitos de várias formas.

Controles podem ser feitos em planilhas eletrônicas como Excel que tem um baixo custo de investimentos.

Conforme for crescendo e aumentando a movimentação é necessário migrar para um software mais sofisticado de gestão empresarial.

É comum um pequeno empresário empreender sem possuir conhecimento específico em gestão de empresas, pois seu conhecimento é operacional deixando em segundo plano a administração financeira, não há problema algum nessa situação desde que esse empresário esteja disposto a ter orientações de profissionais da área.

Em muitos casos é comum ver os próprios empresários coordenando toda a operação e não possui tempo hábil para se atentar aos detalhes mais importantes como a administração financeira que se não possuir um planejamento sério, eficaz e bem controlado levará a empresa a falência. 

O empresário não precisa controlar tudo, pelo contrário, deve ter uma equipe competente e envolvida com o objetivo da empresa e a partir daí delegar grande parte do trabalho operacional e focar na estratégia conhecendo melhor o cliente e o mercado de atuação.

Para conseguir um time engajado onde você possa delegar e dividir tarefas, faça com que eles se sintam donos do negocio, pode ser  através de pequenas ações como dividir parte do lucro.

Atribua responsabilidades para cada processo e estipule metas factíveis de serem cumpridas.

Faça acompanhamento periódicos sendo que cada responsável deve apresentar números, atribuições de sua área e plano de ação.

Outro detalhe importante para a sobrevivência da empresa é não misturar o dinheiro da empresa com o pessoal, ou seja, as despesas da empresa são pagas com o dinheiro da empresa,  as despesas pessoais são pagas com o dinheiro da pessoa física.

Ter esse controle é essencial para a sobrevivência da empresa.

É comum ver casos de empresários que misturam os bolsos e começam a gastar o dinheiro da empresa achando que o que entra está disponível e esquecem que as contas vão vencer e com o tempo esse sangramento vai prejudicar mortalmente seu negocio.

Os empresários muitas vezes não conhece os números da sua empresa e quando precisa perde-se muito tempo buscando informações anotadas em diversos lugares.

É impossível uma empresa sobreviver sem que haja um rigoroso controle financeiro e informações exatas.

È preciso rigor no controle dos dados financeiros, cobre das pessoas responsáveis os erros e diferenças encontradas.

Em tempos em tempos escolha uma conta e faça uma conferência se o que está lançado no papel está de acordo com físico, isso inclui o controle patrimonial.

Defina metas reais para sua equipe e dê condições de trabalho para que seja atingida, uma dica é se basear no histórico de vendas. 

PLANEJAR É ESSENCIAL

Quando a empresa começa a crescer alguns empreendedores começam a ter problemas para organizar o negocio e não ter um planejamento pode ser fatal.

Por ser pequeno o empreendimento pode não superar erros.

É preciso sempre pensar na estrutura organizacional em novos produtos e novos mercados.

Na hora da contratação evite o impulso de contratar amigos ou parentes. 

Contratar amigos ou parentes parece ser uma ótima idéia, principalmente para ocupar cargos de confiança. Certo? Errado.

Na organização não pode haver sentimentalismo.

Essa é uma situação que deve ser evitada, a idéia parece boa, por mais tentadora ela poderá destruir até os laços mais fortes de amizades.

O difícil não é contratar um amigo ou parente e sim demitir.

Você contrata um amigo ou um parente e com o tempo vê que ele não tem o talento e habilidade esperada para o cargo e precisa demiti-lo.

Você sabe que ele não tem talento e habilidade e acaba por não passar tarefas importantes.

Você precisa ter uma conversa mais séria ou uma avaliação negativa.

Essas situações podem levar ao fim da amizade ou de um relacionamento familiar

Por isso deve ser evitada, a idéia parece boa, por mais tentadora ela poderá destruir até os laços mais fortes de amizades e da família.

Escolher bem com que o empreendedor irá trabalhar é essencial para a que a empresa dê certo.

Administrar uma empresa não é  não é uma aventura, é necessário ter um planejamento, conhecer o mercado que atua, planejar os custos.

Normalmente no primeiro ano de vida terá mais despensas que receita, e se você não se planejou e não tiver uma folga de caixa para agüentar esse período acaba fechando as portas antes mesmo do negocio decolar.

Dados importantes: Mais da metade das empresas fecham as portas nos dois primeiros anos.

O empreendedor investe todo seu patrimônio disponível na montagem do negocio e se esquece que é preciso ter dinheiro para mantê-lo até que seja possível sobreviver com o próprio giro.

Podemos comparar a empresa com uma criança nos primeiros anos de vida é preciso sustentá-lo, ter cuidados especiais com consultas periódicas para ver se a saúde está boa, ficar perto o tempo inteiro, qualquer descuido e poderá acontecer um acidente.

As pessoas pensam que a empresa começa a dar lucro logo no começo e que a partir daquele momento não precisa de mais nenhum recurso além daqueles já investidos. Esse erro que pode ser fatal.

A ESCOLHA DOS SÓCIOS

Atenção especial para escolher os sócios.

É preciso muita cautela na hora de escolher a pessoa que vai dividir a empresa com você, é comum os empreendedores escolherem parentes por achar que tem maior afinidade, porém montar um negocio com um parente pode ser uma situação muito delicada.

O problema não é montar a sociedade com um irmão, cunhado, primo etc. O problema está no encerramento da sociedade caso seja necessário.

O ideal é procurar um sócio que complete as competências do empreendedor, como por exemplo, um dos sócios é um excelente técnico, porém não possui experiência de gestão, nesse caso o sócio poderia ser alguém que domina a área de gestão, um possui o conhecimento/idéia e o outro tem o capital que precisa para ser investido.

O sócio precisa estar comprometido com o negocio.

CUIDADOS ESPECIAIS COM O CAIXA DA EMPRESA.

Saber o saldo do caixa: Fazer um controle das entradas e saídas de dinheiro do caixa

O empreendedor acha que todas a despesas da família podem ser pagos com o dinheiro do caixa, ou seja, “pega lá no caixa” e aí vem despesas com colégio, faculdade, prestações de carros, cartões de crédito, compras para casa, roupas, calçados, celulares de última geração, cursos, viagens, financiamentos imobiliários etc.

É provável que a empresa não gere caixa suficiente para todas essas despesas que na realidade não as pertencem e sim aos sócios, pessoa física.

Tem casos tão grave que a família inteira dos sócios pegam dinheiro direto no caixa sem o menor controle ou no máximo faz uma anotação.

Retirar dinheiro do caixa pode sangrar mortalmente uma organização.

É interessante reunir os membros das famílias dos sócios e conscientizar que o dinheiro que entra/está no caixa é para pagar o custo dos produtos, impostos,  fornecedores, despesas, financiamentos e empréstimos, provisão para pagamento de 13º, férias e rescisão, reserva para reinvestimento nas operações, planos de expansão, retorno do capital investido etc.

Após tudo isso aí sim se sobrar pode ser dividido entre os sócios.

Não há problemas em retirar dinheiro da empresa, o problema está em quanto retira e como você registra essa retirada.

PRÓ-LABORE

O ideal é que os sócios estipulem um pró-labore e ajustem suas despesas pessoais com esse valor, caso queiram retirar a mais esperem para ver se  sobra, ou seja o lucro.

O valor do pró-labore tem que estar de acordo com a realidade da empresa, não adianta estipular um valor que o caixa não agüenta.

Uma boa métrica na definição do pró-labore é conhecer, pesquisar qual é o valor de mercado pago para um funcionário na mesma função.

É comum o sócio ser o administrador, nesse caso o pró-labore em tese teria que ser um valor acima do maior salário pago na empresa.

Poderá haver uma fiscalização do INSS e caso o fiscal entenda que o valor do Pró-Labore não esta de acordo com a função ele poderá autuar. Nesse caso caberá uma discussão judicial.

Lembrem-se que são duas entidades, pessoa física e pessoa jurídica, as duas não se confundem.

DICAS DE GESTÃO. O QUE O GESTOR PRECISA SABER NA SUA EMPRESA

Conhecer o valor das contas a pagar e receber:

Fazer o planejamento para o recebimento e pagamento de contas futuras.

Saber o valor das despesas fixas:

O valor das despesas rotineiras, mínimas e necessárias, que permitem que o negocio funcione sem problemas. 

Saber se está tendo lucro:

O empreendedor está tão envolvido com a rotina operacional que esquece de verificar se o trabalho esta dando retorno.

Calcular o custo e o preço de venda dos produtos e serviços:

O preço de venda de um produto/serviço deve ser, no mínimo, igual ao gasto de produzi-lo/prestá-lo.

Conhecer o valor patrimonial da empresa:

A aquisição de equipamentos, materiais, estoques devem ser contabilizados no patrimônio da empresa

Saber o valor e a origem dos recebimentos:

Quais são os produtos e serviços que mais vendem? Quem são os principais clientes.

Saber o valor e o destino dos pagamentos:

Quais as principais despesas?

Quais os maiores custos dos produtos/serviços?

Quais são os fornecedores mais importantes e quanto está sendo pago para eles.  

Administrar corretamente o capital de giro:

Ter dinheiro disponível em caixa para honrar os compromissos imediatos da empresa é fundamental para manter o negocio saudável e uma boa imagem no mercado perante fornecedores e clientes.

Fazer um fundo de reserva para demissões de funcionários:

Todas as empresas que possuem funcionários, podem também ter que demiti-los.

É interessante manter um fundo de reserva para pagar todos os direitos trabalhistas numa situação dessa.

Fazer um fundo de reserva para pagamento do 13º salários e férias dos funcionários:

O pagamento de férias e 13º salário dever ser pro visionado e uma reserva mensal proporcional deve ser feita para que quando essas despesas aparecerem elas possam ser devidamente honradas.

CONTROLES FINANCEIROS ESSENCIAIS

Controle de Caixa Diário

Fluxo de Caixa Projetado

Fluxo de Caixa Realizado

Relatório de Contas a Receber

Relatório de Contas a Pagar

Relatório de Clientes com Títulos em Aberto

Demonstrativo de Vendas Realizadas

Condições de Recebimento das Vendas

Demonstrativo de Faturamento Mensal

Cadastro de Clientes

Cadastro de Fornecedores

Pesquisa de Satisfação

Controle Patrimonial

Conciliação Bancária

Controle de Estoque – Custo Médio Ponderado

Margem de contribuição

Ponto de Equilíbrio

Método de Calculo do valor do Produto

CONTABILIDADE GERENCIAL

Balanço Patrimonial

Ativo Total

Ativo Circulante

Ativo Realizável a Longo Prazo

Ativo Permanente

Imobilizado

Passivo Total

Passivo Circulante

Exigível a Longo Prazo

Patrimônio Líquido

Demonstração de Resultado do Exercício

Receita Bruta

Devoluções

Deduções

Impostos – ICMS/PIS/COFINS/ISS

Receita Líquida

Custo da Mercadoria Vendida

Lucro Bruto

Despesas

Lucro Líquido

Indicadores de Gestão

Rentabilidade do Ativo

Rentabilidade do Patrimônio Líquido

Giro do Estoque

Margem Líquida ou Lucratividade

Liquidez Geral

Liquidez Corrente

Liquidez Seca

Composição do Endividamento

Endividamento do Ativo

Endividamento do Patrimônio Líquido

Imobilização do Patrimônio Líquido

Prazo Médio de Rotação do Estoque

Prazo Médio de Recebimento das Vendas

Prazo Médio de Pagamento à Fornecedores

Ciclo Operacional

Editado por: Marcelo Garcia

SUCESSÃO FAMILIAR

fase complicada na vida das empresas familiares, envolve o processo de transferência de poder e capital para as novas gerações.

Muitas empresas familiares não sobrevivem no processo de transição de uma geração para a outra. Segundo estatísticas, 50% das empresas morrem na passagem da primeira para a segunda geração e 34% não sobrevivem na transição da segunda para a terceira. 

A sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, pois constitui um elemento chave para a sobrevivência em longo prazo, sendo muito importante que o próprio empresário fundador ou sucedido ajude a coordenar e planejar o programa de ação.
Pode acontecer de forma gradativa e planejada ou quando por ocasião de morte, acidente ou doença do dirigente, de forma repentina.
A empresa familiar caracteriza-se, como aquelas com capital aberto ou fechado, que foram iniciadas por um membro da família, que as passou ou tem a intenção de passar a um herdeiro direto ou parente por casamento.
A profissionalização começa a ocorrer quando a organização deixa de ser apenas um negócio de família para tornar-se uma empresa profissional.
A separação entre a propriedade e a gestão passa a ser percebida com mais clareza, desligando o vínculo entre a questão familiar e profissional.
A realização simultânea da profissionalização da administração e da preparação familiar mostra-se uma alternativa oportuna para a empresa que deseja realizar a sucessão de forma harmoniosa.
Através dos processos de formalização das atividades de planejamento, organização, direção e controle das ações organizacionais e da inserção dos membros da família nesse processo, assumindo cargos cada vez de maior responsabilidade, possibilita-se a familiarização com o negócio e o desenvolvimento do aprendizado necessário para assumir de forma efetiva a condução da empresa.
Exemplos de empresas familiares bem sucedidas:
Grupo Matarazzo, Grupo Votorantin, Pão de Açúcar, Grupo Odebrech,Globo, Klabin.
Todas tiveram seus fundadores, que com o talento pessoal conseguiram transformá-las em empresas bem sucedidas, em alguns casos, o processo sucessório foi tranqüilo e, em outros, cobertos de conflitos e problemas.
O processo sucessório nas empresas familiares passa a ter uma influência na sobrevivência e expansão da empresa, embora continue sendo posto em segundo plano, tem sido na maioria das vezes extremamente complexo devido as seguintes razões:
Divergência entre sócios;
Número excessivo de sucessores;
Desinteresse dos sucessores pelo negócio;
Diferenças muito marcantes na participação acionária;
Divergências entre familiares;

ALGUNS MOTIVOS QUE LEVAM AS EMPRESAS A FALIREM
A família não estava preparada para entender a empresa;
A atitude dos familiares foi de dilapidação do patrimônio;
O fundador consumiu suas energias na construção do império e não teve tempo para educar os filhos;
A profissionalização descaracterizou a empresa familiar;
Após a idade de ouro do fundador, não se conseguiu uma reorganização satisfatória;
Na última fase da vida, o fundador deixou sua crise existencial dilacerar a organização;
Não há um sucessor preparado ou não há consenso na família sobre qual dos pretendentes deve assumir; e a rivalidade entre irmãos desorienta os profissionais.

O PROCESSO DE SUCESSÃO
Período importante e delicado do ciclo de vida dessas organizações. Inevitavelmente, irá ocorrer em todas as empresas familiares, independente, de seu porte ou ramo de atividade.
Envolve o sucedido, o sucessor, a família, a empresa, o mercado e a comunidade.
Ações preventivas que abrangem todas as partes envolvidas com finalidade de facilitar o processo e evitar os conflitos:
1- Preparo do sucedido.
Planejamento formal da sucessão, formular plano empresarial contendo metas e objetivos de longo prazo junto com o sucessor;
Definir critérios de escolha sobre o perfil do sucessor;
Desenvolver alternativas de negócios fora da empresa para desenvolver os herdeiros;
2 - Preparo do sucessor.
Período inicial de experiência em empresas desvinculadas dos negócios da família, seguido de posterior estágio nas empresas do grupo para conhecer as diversas áreas da própria empresa;
Começar por baixo, aprendendo na área operacional;
Ampliar o currículo fazendo rodízios, e fugir da especialização;
Desenvolvimento da liderança e treinamento acadêmico continuado para ampliar a formação intelectual.
3 - Preparo da família.
Reunião formal com todos os membros atuantes da família para discussão de questões da empresa, entre elas a problemática da sucessão;
Comunicar todas as decisões tomadas aos demais familiares;
Desenvolvimento profissional por parte dos membros da família para conquistarem o respeito dos parentes, funcionários, clientes e fornecedores;
Estabelecer um código de relacionamento a ser seguido pela família.
4 - Preparo da empresa.
Profissionalização, separação gradativa entre família, propriedade e administração, caso necessário, fazer modificações societárias;
preparação do grupo para as mudanças decorrentes do processo de sucessão;
Conhecer os centros de poder; administrar as resistências;
Escolher uma fase estável da empresa para a sucessão;
Conhecer funcionários com potencial para crescer na empresa;
Comunicar os funcionários-chave e, caso necessário, formular plano de incentivo para mantê-los na empresa.


CONSIDERAÇÕES
A melhor forma de minimizar a maioria dos problemas e dificuldades envolvidas é o planejamento formal da sucessão com a devida antecedência, de forma que todas as partes envolvidas participem e contribuam para o processo.
Dessa forma, será possível evitar grande parte dos conflitos e a falência de muitas empresas.
A sobrevivência das empresas familiares está, de certa forma, associada ao sucesso do processo sucessório, ou seja, da eficiente transferência de poder e capital de uma geração para outra.
Essa transferência deve ser realizada com muita seriedade para que não prejudique o desenvolvimento da organização.

Não há uma fórmula mágica que determina o sucesso no processo da sucessão familiar, porém quando o fundador tem a clareza do tempo de acontecer à transição, inicia um processo de profissionalização e está aberto para mudanças, inclusive com dialogo e espírito colaborativo  entre os membros da família o risco da empresa desaparecer diminui.

editado por: Marcelo Garcia

ASSÉDIO MORAL

A lei: O artigo 136-A do novo Código Penal Brasileiro institui que assédio moral no trabalho é crime, com base no decreto - lei n° 4.742, de 2001.
O Congresso Nacional então decreta, no artigo 1° - O decreto lei n° 2.848, de 07 de dezembro de 1940, que no artigo 136- A, depreciar, de qualquer forma, e reiteradamente, a imagem ou o desempenho de servidor público ou empregado,
em razão de subordinação hierárquica funcional ou laboral, sem justa causa, ou tratá-lo com rigor excessivo, colocando em risco ou afetando sua saúde física ou psíquica pode acarretar uma pena de um a dois anos de reclusão.
Ainda no mesmo artigo consta que desqualificar, reiteradamente, por meio de palavras, gestos ou atitudes, a auto-estima, a segurança ou a imagem do servidor público ou empregado em razão de vínculo hierárquico funcional ou laboral pode causar a detenção de três meses a um ano e multa.
FORMAS DE ASSÉIDO E ABUSO MORAL
De acordo com a lei, amedrontar um funcionário com ameaças de demissão podem ser caracterizadas como assédio moral.
Atitudes como:
Desestabilizar emocionalmente o trabalhador ou dar ordens confusas e contraditórias;
Sobrecarregar de trabalho ou impedir a continuidade de um trabalho, negando informações também podem ser consideradas atitudes de assédio moral.
Desmoralizar publicamente, afirmando que está errado, rir a distância e em pequeno grupo, conversar baixinho, suspirar e executar gestos direcionando-os ao trabalhador também acarretam punição de lei a empresa.
Ignorar a presença do trabalhador, não cumprimentar ou impedi-lo de almoçar, além e exigir que se faça horários fora da jornada, ser trocado de turno sem ter sido avisado ou ser mandado executar tarefas acima ou abaixo do conhecimento geram danos ao trabalhador e são considerados tipos de assédio moral.
Hostilizar, não promover ou premiar colega mais novo/a e recém-chegado/a à empresa e com menos experiência, como forma de desqualificar o trabalho realizado, espalhar entre os colegas que o/a trabalhador/a está com problemas nervoso, sugerir que peça demissão, por sua saúde e divulgar boatos sobre sua moral também são formas de abuso.
É comum também que as empresas, grandes ou pequenas, tomem atitudes como estimular a competitividade e individualismo, discriminando por sexo: cursos de aperfeiçoamento e promoção realizado preferencialmente para os homens, discriminar salários entre funcionários que exercem a mesma função ou remunerar melhor um funcionário com função inferior, além de não seguir a regulamentação e
Desvio de função como:
Mandar limpar banheiro, fazer cafezinho, pintar casa de chefe nos finais de semana é caracterizado como crime.
Assédio e abuso moral grave
Não fornecer ou retirar do funcionário todos os instrumentos de trabalho, impedindo-o de realizar, conforme determina a empresa, a sua função.
Demitir os adoecidos ou acidentados do trabalho também é bastante grave e configura abuso.

editado por: Marcelo Garcia

ROTATIVIDADE / TURNOUVER E ABSENTEÍSMO

ROTATIVIDADE / TURNOUVER.

Determinar o percentual de substituições de funcionários antigos por novos:

Analisa a capacidade da empresa em manter os seus colaboradores.

Um alto percentual de rotatividade, dependendo do tipo de atividade da empresa, é um indicador de que algo está errado, sendo necessária avaliação das causas de incapacidade de retenção do pessoal.

COMO CALCULAR

O cálculo é simples, pode variar conforme a necessidade da empresa, podendo ser aplicado em departamentos e linhas de produção diferentes, sempre avaliando a taxa de índice aceitável. 

Segue Cálculo:       Entrada + Saída 

                                             2                              x   100

                             Total de Funcionários 

Dados:

Admissão no Mês ------- 25 (entrada)

Demissões no Mês  ----- 20 (saída)

Total Funcionários ----- 300 (total)

Então: 25 + 20 = 45 / 2 = 22,50 (Média Entrada e Saída)

22,5 / 300 = 0,0750 x 100 = 7,5%

Essa empresa teve no mês "x" 7,5% de turnouver.

O cálculo também pode ser utilizado por:

Períodos, trimestres, semestres, bimestres, ou até anualmente. Pois em algusn casos empresas trabalham com produtos sazonais e em certo período do ano a produção é mínima, então aconselha-se uma média anual para chegar à um valor mais preciso.

ABSENTEÍSMO

O termo absenteísmo ou absentismo é usado para designar a ausência ao trabalho por qualquer razão:
Doenças, acidentes de trabalho
Direitos legais - Doação de sangue, licença maternidade, Trabalho na eleição etc.)
Fatores sociais - Doença de parentes
Fatores culturais extra ou intra-empresariais - Emendar feriados, copa do mundo, feriados religiosos não oficiais, legalização de uma falta gerada por outra motivação não relacionada à saúde, etc.
Por outro lado, o absenteísmo pode estar demonstrando uma rejeição ao trabalho como:
Insatisfação com o salário, com as políticas da empresa, com as condições de trabalho e ainda pode estar diretamente ligado a problemas de ordem social, financeira ou emocional.
O principal passo a ser dado é descobrir o porquê dos funcionários estarem com um índice elevado de faltas ou atrasos.
Nesse momento, vale investigar tudo.
Às vezes, o colaborador mudou o trajeto até a empresa e agora precisa de mais uns cinco minutos para chegar ao local ou está passando por um problema de saúde, por isso os muitos atestados.
Enfim, nessa hora deve-se analisar todos os pontos para entender os motivos de tantos atrasos e faltas.
Causas mais comuns: Problemas de saúde, busca de um novo emprego, desmotivação e, principalmente, insatisfação.
Descobertos os reais motivos das faltas e atrasos, vale uma conversa com o colaborador para que, juntos, possam resolver a questão.
É necessária uma flexibilidade por parte da empresa também, pois, às vezes, o problema começa dentro do ambiente de trabalho.
O líder pode evitar o absenteísmo motivando a equipe, trabalhando questões comportamentais e, principalmente, melhorando processos internos.
A Pesquisa de Clima Organizacional quando bem elaborada contribui para a redução do Absenteísmo.

CONSEQUÊNCIAS DO ABSENTEÍSMO
Custos diretos e indiretos representados pela diminuição da produtividade;
Aumento do custo da produção, desorganização das atividades, redução da qualidade do produto/serviço;
Diminuição da eficiência no trabalho, problemas administrativos, limitação de desempenho e até mesmo obstáculos para os gestores.
Mesmo que o profissional chegue atrasado e consiga fazer suas atividades, a companhia pode sair no prejuízo.
Afinal, ela paga uma carga de trabalho que não vem sendo cumprida.
É por isso que deve existir confiança e clareza com todos da equipe.
É necessário que o líder e a equipe tenham uma relação de transparência, que, caso não exista, só tende a aumentar o absenteísmo.
O artigo 473 da CLT determina que o trabalhador pode faltar ao serviço sem desconto de salário em casos de:
- falecimento do cônjuge, pai, mãe, filhos, irmão ou pessoa que viva sob sua dependência econômica (quando declarada na CTPS) – até dois dias consecutivos;
- casamento – até três dias consecutivos;
- licença-paternidade – até cinco dias consecutivos;
- doação voluntária de sangue, devidamente comprovada – 1 dia por ano.

COMO CALCULAR O ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO NA ORGANIZAÇÃO
Realizado esse cálculo, podemos emitir relatórios mensais de faltas e de causas.
Essas informações são analisadas com o líder do setor e cada departamento fica responsável por verificar o desempenho de seus colaboradores.
Se os indicadores mostram altos índices de absenteísmo em algum setor ou função, é preciso agir imediatamente, identificando o problema e implementando soluções para contê-lo.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PROFISSIONAIS

Recrutamento: É a forma de atrair candidatos ao cargo disponível na sua empresa

Seleção: É como você vai escolher quem vai ficar no cargo.

Formas de recrutamento:  Site, indicação, mural, portaria, jornais, revistas e empresas de recrutamento e seleção. 

03 tipos de recrutamentos.  

Recrutamento interno: É utilizado para preenchimento de vagas, através de remanejamento dos quadros existentes na organização. Utilização de recursos interno.

Recrutamento externo: É utilizado para atrair os candidatos que estão fora da instituição.

Misto: É utilizado os dois tipos de recrutamento

RECRUTAMENTO INTERNO

Vantagens:

Aproveita melhor o potencial humano da organização

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.

Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização.

Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental

Não requer socialização organizacional de novos membros

Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são conhecidos.

Financeiramente custa menos do que um recrutamento externo.

Desvantagens:

Pode bloquear a entrada de novas idéias ou experiências

Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual

Mantêm quase inalterado o atual patrimônio humano na organização

Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas (as quais estão caindo em desuso).

Mantém e conserva a cultura organizacional existente

Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua

RECRUTAMENTO EXTERNO:

Vantagens

1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.
2. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades.
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.
5. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Desvantagens

1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
3. Requer aplicação de técnicas seletiva para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais.
4. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos para os funcionários

5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

4 PASSOS PARA CONTRATAR UM BOM PROFISSIONAL

1º - Defina exatamente o que se procura.

Que tipo de experiência é necessário?

Quantos anos trabalhando no setor?

Qual a faixa salarial que pode pagar?

Qual a formação mínima?

Em quais empresas seria o ideal ele ter trabalhado?

2º - A analise do currículo.

Muita informação pode ser retirada do documento para verificar se o candidato tem potencial para se encaixar no perfil procurado e evitar que você marque uma entrevista desnecessariamente.

3º - Entrevista pessoal.

Exatamente o que você quer verificar?

Se são conhecimentos técnicos, que tal montar uma prova?

Se é experiência, anote detalhadamente o que precisa perguntar sobre o trabalho anterior.

Quanto melhor souber o que precisa descobrir sobre o candidato, mais direcionadas e objetivas serão suas perguntas.

Antes da entrevista, imagine o candidato trabalhando.

Verifique quais serão seus principais desafios e quais características são essenciais para enfrentá-los.

Anote, antes de iniciar a conversa, tudo o que deve ser verificado.

Isso o tornará um entrevistador muito mais eficiente e maximizará suas chances de sucesso.

4º - Pesquisa de referências.

Não caia no erro de simplesmente “bater um papo” com o ex-gestor do candidato.

Antes de ligar, esteja preparado com as perguntas certas.

Saiba explorar vários campos de informação, como a ética, comportamento,  comprometimento,  cooperação com os colegas e a capacidade de trabalho em equipe.

Mas as perguntas mais eficientes nas referências são aquelas que comparam o candidato com outros funcionários com quem que o ex-chefe dele teve contato.

O profissional estava acima ou abaixo da média das outras pessoas do time?

O candidato era um dos seus melhores técnicos ou ficava na média?

Ele se destacava de alguma maneira?

Esse tipo de pergunta comparativa por colocar a pessoa que dá as referencias em uma posição mais incômoda, mas tem o poder de dar informações muito mais precisas sobre o candidato.

Somente após ter referências satisfatórias realize a contratação.

É extremamente arriscado contratar alguém sem elas, pois com poucas horas de entrevistas é difícil conhecer bem o candidato.

É muito mais fácil para ele mentir ou esconder seus defeitos nas entrevistas do que para os seus ex-colegas e chefes.

O ativo mais importante de qualquer empresa são as pessoas que lá trabalham.

Contratar as pessoas certas é extremamente importante para o sucesso.

Invista seu tempo principalmente na preparação da entrevista e na pesquisa por referências e você terá chances muito maiores de ser assertivo e colaborar com o crescimento muito mais rápido de sua empresa.

Editado por: Marcelo Garcia

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima é a Percepção que os empregados tem em relação a empresa

É um instrumento de avaliação do nível de satisfação das pessoas no ambiente interno da empresa.
É também um instrumento que informa dados estatísticos sobre as pessoas
Pesquisa que se aplica à todos os funcionários através de um questionário impresso ou digital.
Deve haver garantia de anonimato, a fim de dar maior liberdade de expressão.
Quanto mais sincero for a resposta, melhor o resultado do trabalho

O clima organizacional está entre os principais pilares para o crescimento de uma empresa, por uma razão óbvia:

Clima bom -> colaboradores engajados -> valorização do trabalho -> que propicia um clima inovador -> vantagens competitivas -> geração de valor para o negócio.

Um bom clima por si só não traz inovação, mas sem um bom clima na empresa dificilmente você faz inovação.

Inovação é um diferencial competitivo para qualquer negócio e quem inova são pessoas e não máquinas.

A preocupação com o clima é tão importante que deve ser meta de qualquer gestor. Pirâmide de Maslow.

Pré-requisitos

1. Os níveis hierárquicos superiores devem estar totalmente comprometidos com a Pesquisa de Clima Organizacional, acreditando nela e incentivando todos a participar.
2. Não existe Pesquisa de Clima Organizacional "padrão". Para cada empresa haverá um questionário adaptado à sua realidade, à linguagem e à cultura de seus funcionários.
3. Os líderes devem estar preparados para não influenciar ou constranger suas equipes.
4. Deve-se garantir todas as formas de confidencialidade dos dados.
5. O questionário deve ser preparado por profissionais habilitados, a fim de garantir sua eficiência e relevância. 
6. Investir adequadamente no processo de comunicação interna para tornar claros os objetivos da pesquisa.

Dificuldades

1. Fazer o uso adequado da metodologia, principalmente na preparação do questionário.
2. Garantir o empenho dos gestores para aplicação da pesquisa, a fim de obter um percentual significativo de respostas.
3. Criar um ambiente favorável à pesquisa, que inclui a garantia de anonimato dos respondentes e a garantia de utilização dos resultados.
4.  Pode haver uma preocupação em gestores, pois através de uma pesquisa anônima poderá ser revelado falhas na gestão.

Benefícios

1. Redução da rotatividade.
2. Redução de conflitos internos.
3. Alinhar a cultura com as ações efetivas da empresa.
4. Otimizar a comunicação.
5. Otimizar os investimentos em treinamento e desenvolvimento.
6. Integrar os diversos processos e áreas funcionais.
7. Redução de Absenteísmo

CASOS PRÁTICOS

 

Os que possuem interesse em conhecer como são elaboradas as questões, os resultados que esse processo traz na prática e as empresas que as utilizam, recomendo a leitura das Revista Exame/Você S/A. Melhores empresas para trabalhar

Editado por: Marcelo Garcia