COMO CAUSAR UMA BOA PRIMEIRA IMPRESSÃO NOS CLIENTES

São Paulo – Antes de entrar em uma loja, o cliente cria uma expectativa de como será atendido, de como é o ambiente, a qualidade dos produtos e o momento final do pagamento. Atender ou superar esta expectativa faz parte de uma experiência de venda bem sucedida. “A primeira impressão é muito forte”, opina Flavia Lippi, transformadora e coach do Instituto de Desenvolvimento Humano Lippi (IDHL). Tão forte que pode ser determinante para a imagem que o consumidor vai criar do seu negócio.
Estar bem preparado para causar sempre uma boa impressão é importante para desenvolver clientes fiéis e que trazem novos consumidores em potencial. “Em poucos minutos, o cliente identifica se a pessoa merece ou não sua atenção. Esses primeiros minutos são fundamentais”, ensina Diego Maia, presidente do Centro de Desenvolvimento do Profissional de Vendas (CDPV). Veja as sugestões dos especialistas para garantir uma boa primeira impressão dos clientes.

1. Seja original

A expectativa que o cliente cria sobre o seu negócio é, em partes, baseada na sua identidade visual e naquilo que ele já ouviu falar sobre sua marca. “É comum as pessoas quererem passar a imagem que o ambiente precisa e não a que elas têm. Na hora de causar essa imagem, ela não pode ser frágil e pouco sustentável”, explica Flávia.
A dica é sempre agir conforme o DNA da empresa. Se você não está disposto a ceder a uma exigência do cliente, é melhor falar a verdade do que não cumprir o prometido. “Não invada seus valores para se adequar a alguém e vender uma coisa. Isso prejudica o andamento do negócio e não é sustentável”, diz a especialista. Entenda também os limites do consumidor e não fique empurrando produtos que não combinam com aquilo que ele procura.

2. Seja – e pareça - profissional

A primeira impressão é construída sobre a imagem da sua empresa. Por isso, mais do que ser profissional, o empreendedor e sua equipe precisam mostrar essa característica. “Não basta ter competências e ser profissional. Tem que aparentar, em todas as variações possíveis, e não só estando bem vestido”, diz Maia.

Flávia lembra que tudo aquilo que você carrega, da roupa ao corte de cabelo, reflete sua personalidade. “Investir nessa aparência profissional é um fator determinante. Ter um material de apresentação da empresa à altura, portar informações do mercado, dominar o assunto, conhecer antes o cliente e mostrar que pesquisou sobre as possíveis necessidades é importante”, completa Maia.

3. Contagie sua equipe

Poucas vezes o empreendedor consegue atender todos os consumidores da sua marca e, por isso, precisa delegar essa tarefa para a equipe de vendas. Ela será o primeiro contato do cliente com a empresa e precisa estar preparada para causar uma boa impressão. “O empresário precisa repassar os conceitos para o pessoal de linha de frente, que tem que conhecer bem o produto, ser simpático e surpreender o cliente”, afirma Maia. Isso pode ser feito através de pequenos treinamentos e reuniões. “O treinamento informal resolveria muitos problemas”, opina.

4. Acerte na segunda impressão

Nem sempre a primeira impressão é a que fica, mas dificilmente o cliente se arrisca em uma segunda chance. Quando isso acontece, o empresário precisa fazer de tudo para recuperar sua imagem. “Às vezes, ambos estão em um mau dia e vai ser ruim para os dois. Se houver afinidade de valores, é possível mudar essa impressão”, diz Flávia.
Maia acredita que, na maioria dos casos, não existe uma segunda chance de se causar uma primeira boa impressão. “O cliente pode fechar venda em uma loja desorganizada, mas é difícil ele voltar”, diz. Mesmo assim, uma boa oportunidade para resolver este impasse é ter um pós-venda muito bem preparado. “Não adianta encantar no primeiro momento e não resolver um problema relacionado ao pós-venda ou garantia. O pós-venda com profissionalismo pode reverter a má impressão”, ensina.

Priscila Zuini - Exame.com

QUANTO CAPITAL DE GIRO MINHA EMPRESA DEVE TER?

O capital de giro, também conhecido como ativo recorrente, é aquela reserva financeira especialmente guardada para suprir as necessidades da empresa nos momentos mais apertados. Praticamente toda pequena empresa tem sua sazonalidade, seja ela em decorrência de datas comemorativas (picos e vales de vendas), ou do clima (produtos que vendem mais em dias quentes ou frios), e isso afeta o faturamento de cada mês.
Para determinar o valor de capital de giro necessário e o momento em que este será utilizado, há alguns caminhos a seguir.
1. Crie uma planilha de fluxo de caixa e lance os recebimentos previstos. Se uma venda de R$ 1.000 é feita hoje, com previsões de pagamentos em quatro parcelas, lance na planilha o primeiro recebimento de R$ 250 para daqui um mês, outro para sessenta dias, e assim por diante. Assim, com todos estes recebimentos lançados, teremos uma visão melhor de quanto dinheiro a empresa terá em datas futuras. Para as semanas seguintes, preveja faturamentos.
2. Coloque nesta planilha de fluxo de caixa os pagamentos (contas a pagar) futuros que a empresa terá. Para contas fixas como aluguel, salários de funcionários, entre outras, basta lançar os valores com base nos números atuais. Para gastos variáveis – impostos, compras de mercadorias, embalagens, comissões, entre outros - inclua os valores com base nas vendas previstas. Se historicamente sua empresa paga 10% de impostos sobre as vendas, podemos prever que nos meses seguintes este percentual permanecerá próximo disso.
3. Calcule a diferença entre os recebimentos e os pagamentos para ter o saldo previsto da empresa no futuro. Com esta previsão, o gestor saberá quando terá saldos positivos e negativos e qual o valor destes saldos. Com essa dinâmica estabelecida, você poderá tomar decisões hoje para evitar entrar no vermelho no futuro.
4. Outra estratégia interessante para diminuir a necessidade de capital de giro é fazer provisões de caixa para determinadas contas, como férias, 13º salário, IPVA de veículos, seguros, etc. Quando a conta chegar haverá dinheiro já reservado para seu pagamento, sem causar susto e necessidade de buscar dinheiro fora da empresa.
Vale frisar que uma empresa que apresente saldo negativo em alguns meses do ano pode ser uma empresa sadia e lucrativa, desde que o gestor se prepare para os momentos difíceis de caixa, poupando nos meses bons.
Para aqueles que são novos em seus negócios e ainda não possuem histórico para fazer uma boa previsão de vendas e de pagamentos, talvez uma boa forma de determinar o capital de giro de sua empresa seja estimar aproximadamente três vezes a somatória dos gastos fixos como reserva. Ou seja, se tudo correr muito mal, haverá saldo para a empresa se sustentar por aproximadamente três meses, desde que os prazos negociados para recebimentos com os clientes não sejam tão longos.

Maurício Galhardo é especialista em administração financeira e sócio–diretor da Praxis Education.

Envie suas dúvidas com a palavra finanças no assunto da mensagem paramailto:examecanalpme@abril.com.br

GESTORES POUCO COMPROMETIDOS

O desempenho dos funcionários ainda está longe de ser preocupação dos gerentes no mundo corporativo. Essa é a conclusão de um recente estudo da consultoria LHH|DBM realizado nos Estados Unidos, e que sondou 450 executivos no país.

Entre os entrevistados, apenas 22% relataram que seus gerentes se interessavam no seu desenvolvimento profissional. Outros 52% afirmaram que raramente ou nunca havia preocupação de seus líderes em ajudá-los a aprimorar seus papéis. E 27% dos executivos disseram que às vezes percebem tal interesse.

Para Fátima Rossetto, diretora de talent development da LHH|DBM, essa forma de gestão não pode ser utilizada no ambiente corporativo, pois propaga um modelo de conduta que em geral causa desmotivação da equipe. "Os funcionários querem saber quais são os seus potenciais e se estão desempenhando bem suas funções. Quando não ocorre esse feedback, fica a sensação de dúvida sobre a valorização de suas atribuições", comenta a executiva.

Em tempos de escassez de talentos, as conversas sobre carreira podem ser fundamentais nos processos de retenção. Na visão de Fátima, os líderes devem interagir com seus funcionários, aconselhando, apontando os pontos fortes, percebendo suas dificuldades e desafios.

A diretora também acredita que os líderes precisam reservar um tempo para conversar e dar suporte aos seus colaboradores periodicamente. Caso isso não ocorra, o resultado do trabalho como um todo ficará comprometido, pois tal atitude sinaliza para os funcionários que a liderança não está interessada em valorizá-los. "É extremamente desmotivadora essa maneira de lidar com o time. É uma forma de gestão que dificulta a inovação e o pensamento criativo num momento onde a concorrência acirrada exige novas soluções".

Fonte: Você s/a. RH

APAGÃO PARANAENSE

 

Por Maurício Oliveira

Em Curitiba e arredores, já se foi o tempo em que profissional cobiçado era apenas quem apresentasse uma série de credenciais: boas referências, formação sólida, cursos de especialização no currículo. Hoje, em fase de pleno emprego, até pessoas sem experiência e qualificação estão sendo disputadas acirradamente por setores em expansão, que precisam preencher vagas nos cargos mais básicos. “Nos últimos dois anos, a oferta de trabalho na região vem crescendo sistematicamente em ritmo superior ao do aumento da população. Isso leva à escassez de mão de obra, que vem sendo percebida no mercado”, analisa o sociólogo Paulo Delgado, pesquisador do Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social (Ipardes), órgão de pesquisa ligado à Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenação Geral. “E não há qualquer sinal de reversão desse quadro em curto prazo.”

O mesmo problema vem sendo percebido nos últimos meses em várias grandes cidades brasileiras, mas não é por acaso que parece mais agudo na capital paranaense. A região metropolitana de Curitiba se destaca por ter apresentado em 2011 o menor índice médio de desemprego entre as sete grandes capitais monitoradas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) — apenas 3,7% da população economicamente ativa, ante a média de 6%. E o ano fechou com tendência de queda — apenas 3% em dezembro. Um dos resultados mais visíveis da abundância de opções de emprego é a pressão sobre os salários. A média na região de Curitiba entre a população empregada fechou o ano em 1 817,20 reais, aumento de 6,1% em relação a dezembro de 2010. Com isso, a remuneração oferecida na capital paranaense bateu até a média registrada na região metropolitana de São Paulo, que é de 1 755,50 reais.

Um dos setores que mais têm sofrido com o apagão da mão de obra é o de asseio e conservação. Não está fácil encontrar quem esteja disposto e disponível para trabalhar como copeiro, faxineiro e porteiro, os chamados “cargos de base”. “Há dois anos, era só anunciar que tínhamos vagas que as filas dobravam a esquina. Hoje é preciso sair panfletando em igrejas, feiras e supermercados”, conta o presidente do Sindicato das Empresas de Asseio e Conservação do Paraná, Adonai Arruda. O problema está estourando nas mãos das organizações fornecedoras desse tipo de mão de obra, que costuma ser terceirizada por grandes empresas, shoppings e hospitais. Há 5 000 vagas em aberto neste momento no estado, mesmo com o aumento de 15% nos salários, obtido pela categoria no ano passado, mais do que o dobro da inflação acumulada no período. “As pessoas ainda veem asseio e conservação apenas como um emprego de passagem, sem perspectiva de um vínculo de longo prazo. Nossa única saída é mudar esse estigma, oferecendo um pacote mais atraente e boas condições de trabalho”, diz Arruda.

Só a empresa dele, a Higi Serv, precisa contratar cerca de 250 pessoas por mês. Cinquenta são vagas novas e 200 são reposições, incluindo funcionários que entraram em férias, em algum tipo de licença ou pediram demissão para trabalhar em outro lugar. Dos 5 000 funcionários da Higi Serv, apenas 150 atuam em cargos administrativos. Os demais, em funções operacionais. “Nosso turnover mensal costumava ficar em torno de 3% e agora está em 8%”, diz Arruda. Para dar conta de tantas contratações, quatro pessoas foram convocadas para trabalhar exclusivamente com recrutamento. Além delas, os 12 supervisores operacionais têm como uma das atribuições prospectar possíveis candidatos indicados pelos subordinados -- parentes, amigos e vizinhos. A companhia decidiu premiar com uma cesta básica os funcionários que apresentem alguém para trabalhar.

Para tentar reduzir os custos das organizações com recrutamento e assegurar o mínimo de qualificação à mão de obra que chega verde ao mercado, a Fundação do Asseio e Conservação do Estado do Paraná (Facop) inaugurou no fim de janeiro o RH Coletivo, um sistema compartilhado de seleção e treinamento para as empresas do setor de limpeza — são 340 em todo o Paraná, envolvendo 19 categorias profissionais, incluindo jardineiros, ascensoristas, recepcionistas, porteiros e vigias. A expectativa é de que a oferta gratuita de um curso básico de oito horas, seguida da garantia de emprego, contribua para aumentar a chegada espontânea de trabalhadores ao setor.

Ofertas para todos os lados

Os esforços se justificam, pois a concorrência é mesmo grande: as indústrias reforçam o pacote de benefícios; o agronegócio atrai para o interior do estado; hotéis, restaurantes e bares também estão contratando; as confecções despontam como um setor cada vez mais importante para a economia paranaense; os call centers reduziram as exigências para a contratação; e a construção civil não para de se expandir na região de Curitiba. “Uma das características da mão de obra mais básica é que basta um pequeno ganho salarial, por menor que seja, para trocar de emprego. Em cargos mais qualificados, outros fatores são levados em conta e o percentual de ganho salarial precisa ser maior para que o profissional decida mudar”, diz Paulo Delgado, do Ipardes. Outra desvantagem do setor de asseio e conservação é a própria natureza dos empregos oferecidos -- muitos deles envolvem horários fora do padrão, já que shoppings, por exemplo, funcionam 24 horas por dia, sete dias por semana -- e as tarefas de limpeza e manutenção se acentuam depois que as lojas fecham. “Não é fácil estimular as pessoas a trabalhar às 3 horas da madrugada de domingo quando elas dispõem de alternativas em horários mais convencionais”, compara Adonai Arruda.

Também a construção civil sente as dificuldades de um setor em franco crescimento: o aeroporto está sendo ampliado, há obras no metrô e em estradas, três shopping centers e 35 000 unidades habitacionais em construção. Estima-se que 10% dos trabalhadores que atuam no setor na região de Curitiba tenham sido especialmente trazidos do Nordeste. “A retomada do segmento foi iniciada em 2006, depois de 25 anos de estagnação, e desde então não parou mais”, diz o engenheiro Frederico Hofius, gerente de engenharia da Plaenge, uma das principais construtoras locais. Aproximadamente 85% da mão de obra utilizada pela companhia é terceirizada, o que a obrigou a fortalecer os laços de “fidelidade” com os fornecedores. “Neste momento não dá para sair à procura do preço mais baixo, pois assim correríamos o risco de ficar sem ninguém. Oferecer aos parceiros remuneração justa e a garantia de que haverá trabalho permanentemente é o melhor negócio tanto para eles quanto para nós”, diz Hofius. Um dos resultados desse processo é o reajuste médio de 30% nos salários do setor de 2008 para cá.

Migrantes, imigrantes e até idosos

De acordo com Paulo Delgado, do Ipardes, a situação só não se tornou desesperadora para as empresas porque a economia paranaense ainda está absorvendo a mão de obra que estava na informalidade ó prestadores de serviços domésticos e vendedores ambulantes, por exemplo. A médio prazo, porém, diz o pesquisador, será preciso atrair a população de outros estados ou mesmo mão de obra estrangeira. Outros possíveis caminhos são ampliar o nível de ocupação da população mais idosa, já que os jovens estão entrando cada vez mais tarde no mercado de trabalho, e investir na modernização tecnológica, para mecanizar certas atividades.

A perspectiva é de que a dificuldade para encontrar mão de obra se irradie gradualmente para todo o estado. Nesse cenário, quem conseguir segurar seus colaboradores já estará indo muito bem. Com sede em Sertanópolis, a 450 quilômetros de Curitiba, a Moinho Globo, fabricante de produtos para uso doméstico e industrial, enfrenta a concorrência de grandes corporações que atuam na região, como a Seara, e já começa a sentir certa pressão da capital. Para evitar que as gigantes seduzam seus 170 funcionários, a organização aposta em um pacote de benefícios atraente e no bom ambiente de trabalho, fatores reconhecidos com a inclusão da companhia na edição mais recente do Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar. Além disso, há a estratégia de fortalecer os vínculos dos colaboradores com o setor de atuação da organização. Uma das novidades é a Universidade do Pão, que oferece cursos técnicos ligados à panificação, mesmo para quem não exerce cargos diretamente ligados à arte de fazer pão. “As pessoas querem se sentir bem no trabalho e perceber que estão sempre aprendendo algo novo. Esses são os dois grandes trunfos de retenção”, diz Paulo Florêncio, diretor-geral da Moinho Globo.

VOCÊ PODE TER VÁRIAS CARREIRAS EM SUA VIDA

Visitei, recentemente, a Universidade da Pensilvânia, nos EUA, mais conhecida como UPenn. A universidade está entre as 10 melhores dos EUA, assim como o Wharton MBA. Um dos temas que citaram ser recorrente nas conversas de orientação de carreira, e que também aparece com bastante frequência entre os alunos que oriento aqui, é o pensamento dos alunos acharem que o curso que estão fazendo definirá sua carreira pelo resto da vida, o que definitivamente está errado! A própria UPenn escreveu um artigo sobre isso, que achei interessante e traduzo, abaixo, uma parte:
“Quando você estiver explorando carreiras potenciais, evite tomar decisões com base em alguns MITOS comuns:
Meu curso determina as minhas escolhas de carreira: muitos empregadores estão à procura de qualidades e habilidades que não estão diretamente relacionadas com a sua grade curricular. Motivação, fortes habilidades em organização, escrita e a habilidade de resolver problemas são apenas alguns exemplos do que os empregadores valorizam (…).
Há apenas uma carreira certa para mim: grande parte das pessoas são capazes de trabalhar bem em pelo menos duas ou três diferentes áreas profissionais. O truque consiste em desenvolver uma boa compreensão de seus valores, habilidades, interesses e personalidade e, então, explorar as carreiras que melhor se encaixam no seu perfil neste momento de sua vida (…).
As escolhas de carreira são irreversíveis: (…) Se você descobrir que não gosta do seu trabalho ou do campo profissional que escolheu, é possível mudar de direção. Às vezes, habilidades específicas desenvolvidas em um trabalho são muito valorizadas em outros (…).
Sucesso está diretamente relacionado a dinheiro e status: dinheiro e status são muito atraentes e não há nada errado em querer alcançar essas metas. No entanto, tome cuidado para não comprometer seus valores quando você considerar carreiras potenciais. (…) Quando avaliar suas escolhas de carreira, pense com cuidado sobre o que significa sucesso para você”.
É normal ficar ansioso ao tomar decisões sobre carreira, por isso, pesquise, converse e aproveite os serviços de carreira que sua universidade oferece!
Boa sorte!
Veja artigo na íntegra: http://www.vpul.upenn.edu/careerservices/discovery/myths.html

Fernanda Lopes de Macedo Thees

Como dizia Paul Watzlawick: “De todas as ilusões, a mais perigosa consiste em pensar que existe uma única verdade”. E na carreira, pensar que existe uma única verdade, sem possibilidades de desvios, pode sim ser uma grande armadilha para o sucesso.
Para a Geração Y, todo esse papo de ter que ser uma coisa só soaria como uma “afronta”, já que eles adoram se reinventar. Ser mutável faz parte do nosso desenvolvimento e é importante deixar as portas abertas para criar novas conexões na carreira e na vida.

Bruno Figueira

Há trinta anos, era possível considerar que uma escolha profissional deveria ser definitiva. Era o tempo de vida profissional limitada a 35 ou no máximo 40 anos. Um jovem de 20 anos de idade, iniciava sua trajetória considerando que deveria trabalhar até os 60 anos, depois disso, a aposentadoria era necessária, pois a vida estava terminando.
Atualmente, com a expectativa de vida estendida, já sabemos que os jovens devem se preparar para carreiras profissionais de pelo menos 60 anos. Esse privilégio permite que o jovem possa planejar sua trajetória profissional considerando pelo menos três carreiras diferentes.
Se, antes, as escolhas seriam para o “resto da vida”, não podemos esquecer que temos muito mais “resto de vida” para contemplar com nossas escolhas, por isso, tenha um objetivo, trace uma estratégia e mexa-se!

Sidney Oliveira

O LÍDER COACH E SUA IMPORTÂNCIA CORPORATIVA

 

No mundo corporativo não são raras as vezes nas quais um profissional é alçado à condição de líder. Problema algum haveria se este profissional almejasse esta liderança, o que pressupõe tenha se capacitado e orientado seus esforços neste sentido. Problema haverá sim se o mesmo passou a líder sem que estivesse atento a esta possibilidade, o que faz pressupor, por sua vez, que ele não tenha se preparado.

Um dos primeiros dentre tantos questionamentos que orbitarão a mente do novo líder será sobre qual estilo de liderança adotar. Neste sentido, enumero as seis principais espécies de líder:

1- o educador (coach), que realiza junto com o liderado de sorte a ensiná-lo;
2- o democrático, aquele ouve e aprende com quem sabe realizar;
3- o liberal, que deixa realizar quem já sabe realizar;
4- o autocrático, que apenas determina o que e como tem de ser realizado;
5- o popular, que é carismático e mantém bom relacionamento com todos;
6- o ausente, ou seja, aquele que não acompanha de perto seus liderados.

Exceção feita ao líder ausente (será que é líder?), todas as demais espécies e características hão de compor o perfil de liderança, pois caberá ao líder buscar o equilíbrio e adaptar suas ações ao liderado, ao grupo e ao momento.

Contudo, merece atenção ao líder coach, aquele que desenvolve as competências de seus liderados e permite que cada qual contribua de modo mais eficaz à consecução de um objetivo comum.

Este líder, antes de tudo, deverá se perceber como líder e não como chefe -- este possui objetivos sem visão ampla, apenas informa e treina seus subordinados, é centrado no produto e no resultado, obedece às diretrizes de um projeto e as executa, é tão somente leal ao valor predominante, é eficaz e estável. O líder, por sua vez, possui objetivos e uma visão do todo. Ele se comunica, é centrado no cliente e no resultado, desenvolve e orienta seus subordinados, critica as diretrizes e sugere alternativas e, mais do que leal, é comprometido com o valor dominante; é inovador e empreendedor.

O líder-treinador (coach) age sobre o liderado para que suas capacidades se desenvolvam e se exteriorizem e, para tanto, vale-se de treinamento (coaching) que, em brevíssima síntese, nada mais é do que um processo integrado por atuações voltadas ao auto-desenvolvimento, por meio do qual o líder desenvolve as competências de seu liderado e o orienta de forma a mantê-lo sempre alinhado e congruente com suas metas e seus objetivos.

O verdadeiro coach apresenta as seguintes características técnicas e conhecimento de habilidades:

1- Utiliza a disciplina como motivação e estímulo: os outros são o fim; os objetivos e metas formam junto com o resultado o seu corolário; ele utiliza muito o recurso de reuniões e procura e valoriza muito a sinergia; delega, orienta e reconhece;

2- Estimula o feedback: tem o desempenho como resultado, transforma os erros em aprendizado e promove o desenvolvimento;

3- Conserva a habilidade de ouvir e considerar: ele respeita e reconhece as ações de seus liderados (seu fim), canaliza os conflitos na direção do crescimento, usa a crítica como ferramenta e incentiva o trabalho em equipe.

De fato não há mais espaço para àqueles chefes ortodoxos e burocráticos, pois o mundo corporativo anseia por verdadeiros líderes que, além de fazerem a diferença na busca de melhores resultados, são capacitados para o coaching. Estes profissionais são muito valorizados, sobretudo por conservarem a capacidade de transformar as pessoas e o mundo à sua volta, extravasando a mesmice da qual muitas empresas são reféns.

Mais do que agente desta mudança, ao coach compete disseminá-la, preparando seus liderados para que desenvolvam suas competências e garantam a continuidade - e também disseminação - da criticidade e de uma cultura corporativa diferenciada e produtiva.

E você? Está preparado para ser um verdadeiro líder coach ou continuará a ser o chefe de sempre?

*Fernando Borges Vieira atua no ramo do direito empresarial preventivo e contencioso. É sócio do escritório Manhães Moreira Advogados Associados, onde coordena as áreas de Inteligência das Relações de Trabalho e Comunicação Corporativa.

3 MANEIRAS FÁCEIS DE DEIXAR SEUS FUNCIONÁRIOS FELIZES

São Paulo - A maioria dos gestores sabe que, se seus funcionários estão felizes, eles também são mais produtivos. O desafio é como fazê-los felizes mesmo em cenários em que palavras como promoções e aumentos são abolidas temporariamente do dicionário da empresa.

De que maneira realista, então, é possível ter uma equipe formada por pessoas otimistas e contentes com o que fazem? Fátima Motta, professora doutora do Núcleo de Estudos e Negócios em Desenvolvimento de Pessoas da ESPM, explica como chegar lá por meio de 3 caminhos bem simples:

Foque menos nos resultados e mais nas pessoas
Por falta de tempo, e algumas vezes de amadurecimento para gerir pessoas, é comum que os lideres de equipes deixem de lado seus funcionários e passem a controlar apenas os números, métricas e resultados. Um investimento que pode trazer retornos rápidos, mas nem um pouco sustentáveis a longo prazo.
“É preciso que os gestores entendam que conhecer suas habilidades, bem como as dos membros de sua equipe, é o maior investimento que ele pode fazer para conseguir os resultados exigidos pela empresa e para ele se desenvolver como líder”, diz Fátima.

Saiba onde eles querem chegar e diga como
Sem conhecer sua equipe, grande parte dos gestores peca em não alinhar as expectativas da empresa com a de seus funcionários. Mas como cada profissional do time tem um sonho, um objetivo profissional, é preciso que os gestores conheçam bem essas pessoas para saber como ajudá-las a chegar onde elas querem e, assim, cumprir sua missão de desenvolvê-las, com base no desempenho e nas metas individuais delas.
“O gestor precisa mostrar a ela quais competências ela precisa desenvolver, no que ela precisa melhorar e onde já avançou para chegar a esse objetivo”, afirma a professora. “Sabendo que há um caminho claro para crescer na empresa, o funcionário se sente motivado a perseguir seus sonhos, fazer o seu melhor”, diz ela. Essa troca só faz sentido se a empresa ou a área tiver regras claras e justas de desempenho e também se houver espaço para que os funcionários falem abertamente sobre o assunto.

Incentive o cooperativismo

Muitas empresas preferem avaliar os funcionários por meio de metas individuais, sem pensar no risco de instaurar um clima de guerra interna. “Os objetivos individuais não motivam o trabalho em grupo”, diz Fátima.
O ideal, segundo ela, é que o gestor estabeleça objetivos mistos para fazer com que a equipe entenda que é preciso ter a colaboração de todos para chegar às metas. Assim, em vez de favorecer apenas os que cumprem o estabelecido custe o que custar, o líder consegue avaliar também os que cumprem seus objetivos, sem deixar de ajudar os demais colegas a atingirem os resultados – que, afinal, é da área como um todo.
“Quando a pessoa faz parte de uma equipe mais agradável, mais leve e unida, é fato que as pessoas se comprometem mais e também se sentem mais felizes. Excesso de medo só atrapalha o profissional e, por consequência, o gestor e a empresa”, afirma a professora.

Tatiana Vaz Exame.com

QUAIS OS PERIGOS E VANTAGENS DE ANTECIPAR OS RECEBÍVEIS?

Algumas empresas utilizam frequentemente capital externo, vindo de bancos, financeiras e antecipações de recebíveis, para suportar suas operações financeiras e continuarem ativas.
Esta necessidade de empréstimo pode existir em decorrência de problemas de vendas, erros de planejamento, sazonalidade, entrada de novo concorrente no mercado, entre outros. Afinal, quando o caixa da empresa fica baixo e há necessidade de aportes, onde o empresário deve buscar este capital?
Na ansiedade de resolver os problemas financeiros de seu negócio é comum o empresário buscar as linhas de crédito mais acessíveis, tais como atrasar o pagamento da fatura do cartão de crédito da empresa, fazer uso do cheque especial e recorrer a crédito direto com a instituição financeira onde a empresa tem conta.
Muitos se esquecem de uma linha de crédito que é a antecipação (ou desconto) de recebíveis. Trata-se de transformar duplicatas de venda a prazo, vendas parceladas no cartão de crédito ou mesmo os cheques pré-datados de clientes em capital para saldar as contas atuais. É antecipar dinheiro futuro – que a empresa irá receber – em dinheiro presente.
No entanto, há certos perigos na antecipação de recebíveis. A taxa deve, impreterivelmente, ser menor do que a taxa das outras linhas de crédito que o empresário possuir. Se isso não acontecer, a linha de crédito que tiver taxa menor passa a ser mais atraente.
Observe qual o real valor de desconto na antecipação. Isso porque sobre este tipo de operação financeira incidirá IOF e possivelmente outras tarifas.
Para determinar quanto e que data antecipar, será muito importante montar uma projeção de fluxos de caixa para saber se o valor que está sendo antecipado fará ou não com que a empresa fique no vermelho no futuro. Resolver a situação atual gerando um problema maior não seria uma boa ideia.
Uma grande vantagem da antecipação, comparativamente com outras linhas de crédito, é que o empresário não está pegando algo emprestado de alguém, mas sim usando algo que já é da empresa, simplesmente antecipando datas e pagando por isso. Por este motivo, as taxas de antecipação acabam sendo menores que os empréstimos disponíveis.
A antecipação de recebíveis não pode passar a ser algo recorrente numa empresa. Quando isso acontece, vale analisar o montante mensal que está sendo antecipando e buscar uma linha de crédito mais barata (com prazo estendido para pagamento). Como qualquer outra linha de crédito, deve se usada de forma planejada, senão pode virar um grande problema para o empresário.

Maurício Galhardo

QUAIS AS CARACTERÍSTICAS DOS BONS VENDEDORES

Existem vários pontos de vista para responder sobre as características de bons vendedores. Minha experiência de quase 30 anos vendendo e observando outros venderem serviços de consultoria - uma venda relativamente complexa - permite listar algumas delas.
Bons vendedores costumam ter bastante autoconfiança, mas nem por isso são arrogantes. Além disso, mostram-se confiáveis, inclusive deixando claro que seu produto ou serviço não são a melhor alternativa para o cliente, quando for o caso.
Têm sede de novos conhecimentos. Gostam de aprender o máximo que puderem sobre os negócios de seus clientes e sobre temas de interesse destes e conhecem profundamente o que vendem. Eles assumem a responsabilidade por seus fracassos e procuram aprender com isto.
Os melhores vendedores têm paixão pelo que vendem e pela marca que representam, além de serem entusiasmados. São persistentes e não se deixam abater pelas objeções. Buscam o “sim”, mas não têm medo de ouvir “não”.
Bons vendedores sabem fazer as perguntas certas na hora certa. E, depois, sabem ouvir as respostas que o cliente dá. Fazer as perguntas certas é essencial para que o próprio cliente se torne ciente de suas reais necessidades. E suas respostas ajudam a entender as inquietações e motivações do cliente.
Costumam ainda gostar de servir. Querem, de fato, ajudar seus clientes a entender as próprias necessidades e a encontrar uma solução para elas. Aliás, os melhores vendedores que conheço entendem que não existe venda, só existe compra. O cliente sempre compra por suas próprias razões, não pelas do vendedor. O bom vendedor precisa compreender quais são essas razões e - se esse for o caso - provar que seu produto ou serviço é o ideal.

Marcelo Cherto é presidente do Grupo Cherto, membro da Academia Brasileira de Marketing e autor de livros, como Somos Todos Vendedores.

O QUE UM EMPREENDEDOR INICIANTE NÃO DEVE FAZER?

Quando um empreendedor está começando seu negócio é natural que esteja totalmente focado em viabilizá-lo, mas nunca deve esquecer as regras básicas de ética empresarial e transparência na gestão para que o negócio seja criado com pilares sólidos e sustentáveis.
Achar que sua ideia é a melhor do mundo, por exemplo, é uma atitude prepotente e arrogante que pode prejudicá-lo em uma negociação com um investidor, por exemplo. Tenha os pés no chão faz a negociação fluir muito melhor.
Ser prolixo ao explicar sua empresa também não pega nada bem e já mostra sinais claros de falta de foco e objetividade com potenciais cumprimento de metas. Tente mostrar o problema que está querendo solucionar e seja pragmático ao mostrar efetivamente qual a sua proposta de valor, ou seja, tenha muito clara sua vantagem competitiva frente ao que o mercado já pratica.
Na minha visão, o que é pior do que qualquer um dos itens acima é mentir. Essa atitude não só pega muito mal para o empreendedor, pois parte da premissa que você considera-se melhor que o outro e está enganando as pessoas (clientes, fornecedores e investidores). Seja honesto e verdadeiro sempre, admita suas fraquezas e pontos que precisa melhorar e isso jogará muito a seu favor.

Marcio de Oliveira Santos Filho

O QUE MUDA EM UMA STARTUP COM A CHEGADA DE UM INVESTIDOR

 Um investidor também é um sócio da startup, assim, tendo os mesmos direitos e obrigações de outros sócios, sem uma atuação direta no dia a dia da companhia, com uma visão mais financeira do negócio.
Outro aspecto que distingue o investidor são seus objetivos. Enquanto na maioria dos casos os empreendedores criam o negócio para sua realização profissional, o investidor tem como principal objetivo obter o maior retorno possível do seu investimento, implicando em mudanças no foco da empresa.
Neste sentido, a relação entre os sócios empreendedores e o investidor possui características específicas que precisam ser bem cuidadas, para minimizar possibilidades de conflitos entre as partes, em especial nos momentos mais difíceis.
O investidor, por não estar no dia a dia da empresa, tem sempre a expectativa de ser informado sobre o seu desenvolvimento, tanto do ponto de vista financeiro quanto operacional, bem como de participar de decisões estratégicas, como aprovação de orçamento anual da empresa, decisões sobre contratação/demissão de funcionários chave, contratação de empréstimos e alienação de patrimônio.
Outro aspecto fundamental é separar completamente as contas dos sócios pessoa física com as da empresa. Cada sócio executivo deverá ter uma retirada mensal fixa, o chamado pró-labore, acordado previamente com o investidor. Enfim, a empresa precisará exercer as práticas básicas de governança, tanto nos aspectos de gestão quanto de transparência para com o investidor.
Desta forma, é altamente recomendável que seja estabelecido o chamado Acordo de Quotistas, para Ltdas., ou Acordo de Acionistas, para as Sociedades Anônimas, definindo claramente a relação entre investidores e empreendedores, os direitos e obrigações de cada um, a frequência de apresentação de relatórios e a forma de tomadas de decisões estratégicas, pois assim ficará predefinido claramente desde o inicio como deverá ser esta relação
Mas, tão importante quanto uma boa elaboração destes acordos é existir empatia e sintonia entre os empreendedores e o investidor, por isto, durante todo processo de negociação ambos devem avaliar se tem uma visão comum dos objetivos e metas para a empresa, bem como clareza das expectativas mútuas para que se tenha uma sociedade de sucesso.

Cassio A. Spina foi empreendedor por 25 anos, é investidor-anjo e fundador da Anjos do Brasil.

Envie suas dúvidas com a palavra startups no assunto da mensagem para examecanalpme@abril.com.br

4 DICAS PARA CHAMAR A ATENÇÃO DO HEADHUNTER

São Paulo – Buscar por uma recolocação no mercado de trabalho envolve processos seletivos, atualizações de currículo e muita paciência. “Tem gente que acha que é possível contratar um headhunter, mas esse profissional trabalha para as empresas, não para o indivíduo”, diz Eduardo Abreu, gerente da área de expertise da Hays Human Resources.

Mas como fazer para que o profissional contratado como recrutador pelas grandes empresas repare no seu currículo? “A primeira coisa é construída ao longo da carreira: ter um histórico sólido, ser bem qualificado”, fala Izabel Araújo, consultora em outplacement da De Bernt.

A consultora ainda completa: “Durante esse período do seu trabalho, o profissional tem de ter adquirido uma boa formação, boas referências profissionais e comportamentais”. Tudo isso se consegue ao longo da carreira, mas quais atitudes podem ser tomadas de imediato para chamar atenção dos recrutadores?
1. Usar as redes sociais
A dica dos especialistas é: não tenha medo de usar as mídias sociais, especialmente o Linkedin. Mas, se for usar essa ferramenta, que ela esteja organizada e atualizada. “Um perfil com boas recomendações e que saiba usar bem palavras-chaves pode facilitar o trabalho do headhunter”, diz Izabel.
Já Abreu enfatiza a possibilidade que a rede social oferece de fazer networking: “O headhunter tem suas fontes e sempre procura indicação e referências positivas”, diz.
2. Manter um bom relacionamento com o mercado
“Você tem de prezar pela autenticidade das informações a seu respeito e pelo seu nome no mercado, ter boas relações com as pessoas do seu meio”, aconselha Abreu. Izabel concorda e acrescenta que uma dica importante é de frequentar eventos com profissionais da sua área: “É bom para se atualizar, ser visto, aumentar sua rede de contatos e usar como vitrine pessoal”.
3. Retorno às raízes
Ainda que faça muito tempo que você se formou, sua universidade pode ser uma área de relacionamento – tanto entre ex-alunos de graduação quanto de pós. Abreu conta que não é raro os headhunters buscarem direto nas instituições educacionais: “Às vezes, a própria faculdade distribui um booking com os formados do ano”.
4. Sites de currículos
Os chamados bancos de talentos (ou sites onde as pessoas cadastram seus currículos) também podem funcionar como vitrine para os headhunters. Seu currículo precisa estar atualizado e otimizado para busca; o que basicamente significa que você tem de entender o mercado em que busca se inserir e usar as palavras chaves buscadas pelos recrutadores

Amanda Previdelli Exame.com

6 PROBLEMAS ENTRE SÓCIOS QUE PODEM ATRAPALHAR UM NEGOCIO

São Paulo – A falta de empenho de um sócio ou a falta de comunicação entre sócios são problemas comuns quando uma pequena ou média empresa tem mais de um dono. Paulo Melchor, consultor jurídico do Sebrae-SP, diz que a maioria dos empresários começa uma sociedade entusiasmada, mas a escolha da parceria tem que ser feita com cuidado. “A convivência é muito grande e é preciso que eles entendam que passarão por dificuldades”, afirma.
Segundo Antônio Lage Terassovich, professor da FIA, o principal problema é quando a escolha do parceiro de negócio acontece por causa de uma amizade ou porque o outro é membro da família. “Alguns se arrependem porque depois percebem que o amigo não tem a atitude necessária para tocar o negócio”, conta. Ele recomenda que um sócio deve ser escolhido pelas competências que o empreendedor não tem.
Na prática, quando as discussões se tornam constantes, o negócio passa a ficar no segundo plano. “Algumas sociedades permanecem, mas já não existe paixão nenhuma pelo empreendimento. É como quando o casamento acaba, mas o casal fica pelos filhos”, explica Rubens Vinha Junior, professor de gestão de riscos da pós-graduação da FAAP.
Com a ajuda de especialistas Exame.com listou os principais problemas entre sócios que podem acabar com uma empresa.

1. Ausência de comunicação

Antes de ser tomada, qualquer decisão tem que ser analisada por todos os envolvidos no negócio, não é recomendável agir precipitadamente. “Às vezes, por confiar e achar que conhece bastante o outro, um sócio decide primeiro e deixa para falar depois”, explica Junior.
Neste caso, para evitar conflitos o diálogo constante é essencial. “Se você não escuta o seu sócio, a relação passa por questões de controle de poder. Tem que ter respeito e amizade”, afirma Terassovich.

2. Visão de negócios diferente 

Para que uma sociedade seja bem resolvida é preciso que exista um alinhamento desde o começo. Segundo Terassovich, quando os empreendedores começam um negócio com visões diferentes como em relação a divisão de lucro, dos critérios que envolvem a empresa, até uma amizade pode chegar ao fim. “É fundamental que os sócios tenham a mesma visão: queremos lucro ou longevidade?”, diz.
E, quando há uma disparidade econômica entre os sócios, decisões que envolvem investimento financeiro, por exemplo, também podem resultar em discussões. “Quando uma quantia para uma parte é um mero investimento e para a outra é metade de seu patrimônio pessoal, isso pode acabar desmontando uma sociedade”, explica Junior.

3. Excesso de desconfiança

Para que o desgaste por conta do negócio seja evitado, é preciso persistência e confiança. Dificuldades financeiras acontecem, pois o retorno do negócio, em determinadas situações não chega no tempo planejado. “Um ficará cuidando da parte financeira mais que o outro, e é preciso ficar confortável com isso”, explica Junior.
Ao se deparar com problemas na empresa, reflita antes de acusar o sócio. “Não ataque a pessoa e sim o problema”, diz Terassovich.

4. Falta de engajamento

Se um sócio está na zona de conforto e não se esforça para que a empresa cresça, o outro pode se sentir sobrecarregado e desmotivado. “Se não tem empenho dos sócios, a empresa perde espaço no mercado e acaba entrando na rotina”, diz Junior.

Uma empresa precisa ser movida por paixão, se um gosta é do dinheiro do empreendimento, as chances dos envolvidos brigarem aumentam.

5. Cobrança excessiva

A dedicação ao negócio tem que ser igual. Quando uma parte sente que está dedicando mais que a outra, a cobrança não é uma solução. “Como os sócios são os donos do negócio e não há chefe para resolver a questão, às vezes é preciso do auxilio de uma terceira pessoa”, recomenda Terassovich.
Para ele, é preciso encarar o seu parceiro de negócio como um patrão e ao mesmo tempo como funcionário. É recomendável que a cobrança seja equilibrada, para que um não fique rotulado como “mandão” resultando em uma situação de conflito na empresa.

6. Não preparar um contrato

Um bom contrato prevê o que acontecerá com as partes caso a sociedade seja desfeita. Além de evitar discussões de quem adquiriu os equipamentos e quais bens ficarão com quem, por exemplo, o documento é uma proteção para as partes envolvidas e para a empresa. De acordo com Junior, essa atitude pode evitar uma briga judicial posterior.

Camila Lam - Exame.com

POR UM FEEDBACK BEM-SUCEDIDO

* Por Luiz Fernando Garcia

Termo tão comum no ambiente corporativo, o feedback nem sempre é algo fácil de ser entendido e aceito no dia a dia de donos de negócio. Por isso, vale a pena refletir se existe mesmo uma maneira correta de dar um retorno àqueles que fazem parte da sua equipe, sejam eles subordinados ou sócios.

O conhecimento e a aplicação de técnicas específicas fazem com que uma simples conversa se torne um acontecimento especial, e aumentam as chances de se colher os resultados necessários para o desenvolvimento pessoal e, também, dos negócios.

Convivendo e analisando o comportamento de 450 donos de empresas de pequeno, médio e grande portes, percebi que algo tão rotineiro em ambientes de trabalho nem sempre é compreendido ou mesmo bem aceito. Uma pesquisa realizada com esses empresários, participantes do Grupo Dirigido de Psicodinâmica em Negócios no Brasil (GD) - no qual conheceram e desenvolveram técnicas -, aponta que a capacidade de se comunicar bem em situações de feedback mais que duplicou.

Ao serem questionados se davam e recebiam feedback em locais de negócios - antes de iniciarem no GD - os executivos apresentaram uma média de 3,36 (0 indicava “não aplico” e 10 “aplico totalmente”). Meses depois, esses empresários, ao ouvirem a mesma pergunta, alcançaram a média de 7,48 – ou seja, mais que o dobro da avaliação anterior.

Durante o período em que estavam no GD, esses homens e mulheres de negócio perceberam que saber dar o retorno sobre uma situação do dia a dia de trabalho nem sempre é missão das mais simples. Muitas vezes, a conversa que tinha a intenção ajeitar as coisas gerava um efeito contrário, e apenas colocava mais lenha na fogueira. Para que isso não aconteça, é necessário que os envolvidos partam de dois princípios essenciais, apontados pela psicóloga Fela Moscovici: ser descritivo, em vez de avaliativo; e ser específico, em vez de generalista.

Ser descritivo nada mais é que ir direto aos fatos, sem julgamentos à atitude dos outros envolvidos. Dizer “aquele equipamento que custou 20 000 reais” é melhor que dizer “aquele equipamento que custou uma fortuna”. Quanto a ser a específico, o ideal é que situações em que a outra pessoa tenha agido de maneira inadequada apenas sejam descritas, sem a utilização de termos gerais como “você é grosseiro” ou “você não sabe guardar dinheiro”.

Além dessas duas orientações básicas, uma dica importante para se ter um “feedback bem dado” é a montagem de um pequeno roteiro. Ao conhecerem os tópicos abaixo, grandes empresários brasileiros passam a entender que feedback não se trata de queixa, bronca, conselho ou mesmo lição de moral. Tal retorno nada mais é que uma ferramenta para que comportamentos impróprios sejam alterados e as relações entre pessoas se tornem mais fáceis. Por isso, jamais entre em uma conversa de feedback achando que é o dono da verdade. Sempre existem dois lados.

Mesmo desenvolvendo e aplicando muitas técnicas, acredito que estas não sejam as mais importantes em um momento de cobrança e troca de informações. É necessário que haja respeito entre os envolvidos e o desejo real de que o outro apenas melhore.

Confira sete dicas para você dar um bom feedback:

Preparação: Reflita cuidadosamente sobre o que irá falar ao outro, com um balanço de aspectos positivos e negativos. Quem se prepara com antecedência faz com que os fatos mais importantes sejam privilegiados durante o feedback e, com a lembrança dos pontos positivos do outro envolvido, a resistência pode ser quebrada.

Escolha do ambiente adequado: A conversa deve ocorrer em um ambiente neutro, de preferência na sala de quem vai receber o feedback, sem que haja interrupções de outras pessoas. O local deve contribuir para que o assunto transcorra com a menor tensão.

Definição das regras: Enquanto um se pronuncia, o ideal é que outro anote todas as observações e as cite somente depois. Em seguida, os papeis se invertem. Respostas de bate-pronto geram tensão. Com a espera a impulsividade é controlada e há tempo para se assimilar o que foi dito. Quem propôs o feedback deve deixar o outro à vontade para começar, caso prefira.

Comece pelos pontos positivos: Destaque as qualidades de quem recebe o feedback, antes de cobrar algo. Começar pelos pontos positivos faz que a resistência de quem escuta seja quebrada.

Cuidado com um tom acusatório: Use exemplos específicos de comportamentos inadequados, e não adjetivos genéricos como "egoísta" e "preguiçoso". Também é melhor dizer “eu me sinto desconfortável com essa situação” que “você é isso ou aquilo”.

Escute: Não interrompa o outro enquanto ele se posiciona. Aguardar o momento certo para se pronunciar é sinal de maturidade e interesse verdadeiro pela melhora.

Finalização: É fundamental que haja um reforço dos pontos principais do feedback, tanto dos negativos quanto dos positivos. Isso ajuda o outro a organizar os pensamentos e a selecionar o mais importante de uma conversa.

* Luiz Fernando Garcia é especialista em gestão comportamental e criador da metodologia de Psicodinâmica em Negócios

5 SITUAÇÕES ONDE DELEGAR É UM ERRO

São Paulo - Especialistas em gestão insistem em dizer o quão importante é envolver os funcionários no desenvolvimento de projetos, dando autonomia e respeitando seus métodos de trabalho. "A prática da delegação libera o líder para funções mais nobres, como questões estratégicas e tomadas de decisão", diz o consultor Miguel Vizioli, autor do livro Liderança — A Força do Temperamento (Editora Saraiva).

As cartilhas dos cursos de administração afirmam que, quanto mais delegar, mais líder o profissional se torna. Passar adiante uma tarefa importante é sinal de confiança e uma forma de desenvolver o subordinado. Porém, é preciso ter alguns cuidados antes de transferir uma atividade. "Confiança na competência do funcionário é a base da delegação", diz José Valério Macucci, professor de liderança e gestão de pessoas do Insper, de São Paulo.

"E confi ança é como um músculo, que precisa e deve ser desenvolvido", completa Marco Túlio Zanini, coordenador do mestrado executivo em gestão empresarial da Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro (FGV/RJ). Para facilitar seu julgamento, listamos cinco ocasiões em que é preferível centralizar a execução da tarefa. Veja a seguir.

1 Projetos importantes e emergenciais

Este é ponto pacífico entre os especialistas em gestão. "Não há por que delegar nesse momento", diz Gilberto Guimarães, diretor de MBA da Business School São Paulo (BSP). "Há exigência emergencial? Deve-se tomar a decisão e resolver a questão com agilidade", completa o consultor Miguel Vizioli.
Ambos afirmam que o tempo que seria perdido repassando as atividades, dissecando o projeto, seus objetivos e gargalos é equivalente às horas dispensadas na solução do problema. "Projetos importantes e não emergenciais devem ser delegados. Os emergenciais e pouco importantes também. Os que não são importantes nem emergenciais devem ser eliminados", diz Gilberto.

2 Se não tem certeza do que quer, pense um pouco mais

Ao delegar, o resultado só será o esperado se o funcionário estiver muito bem instruído sobre o que deve fazer. Antes de delegar, diz Valério, do Insper, o gestor precisa responder para si as seguintes questões:

1 - Qual atividade precisa ser executada?
2 - Em que condições terá de ser feita?
3 - Aonde vamos chegar? "Se algum desses elementos não estiver presente, não delegue", recomenda Valério. Em equipes bem entrosadas, no entanto, os subordinados podem auxiliar na resolução dessas questões, diz o consultor Miguel Vizioli.
"Há casos em que os funcionários trabalham como peças complementares no desenvolvimento desses raciocínios." Nesses casos, a execução vai bem.

3 A ausência de confiança

Quando há desconfiança sobre a capacidade de execução do funcionário, o melhor é não delegar. Os especialistas recomendam a aproximação desse funcionário e o repasse de atividades que possam ser feitas com um prazo mais longo.
Dessa forma, é possível verificar os resultados durante o desenvolvimento da atividade e, se necessário, pedir que alguns pontos sejam refeitos. "Sempre explicando bem qual o objetivo daquele trabalho", diz Valério, do Insper. Tal fórmula pode ser aplicada para novos funcionários ou para os mais antigos e que passam por um período de desmotivação.
"Deve-se ter em mente que delegar é o melhor método de desenvolver uma equipe", diz Marco Túlio, da FGV/RJ. E, se há funcionário que não corresponda à necessidade, "é preciso repensar as contratações", emenda Gilberto, da BSP.

4 Cuidado para não se tornar uma ilha

Delegar funções não é sinônimo de abandonar o projeto, mas essa confusão acontece. "O exercício da delegação dá muito trabalho", diz o consultor Miguel. No momento do repasse das atividades, é importante que sejam predeterminadas reuniões para o debate dos temas.

"E, também, o gestor deve estar disponível para responder as dúvidas que tendem a surgir no meio do processo", recomenda Valério, do Insper. Essa é a melhor maneira de delegar sem se distanciar da equipe, afirmam os especialistas. "Dessa forma, você dá segurança ao funcionário e estimula um ciclo de aprendizagem", diz Marco Túlio, da FGV/RJ.

5 Se não conhece a equipe, não saia distribuindo atividades

Você é um líder recém-contratado ou a equipe está cheia de novos integrantes? Se não há tempo para reuniões para o aprofundamento dos temas que precisam ser desenvolvidos e você não conhece as aptidões da equipe, é melhor começar o repasse dos trabalhos aos poucos.
"Delegar tem a ver com a percepção de competência do funcionário para exercer tal função", comenta Marco Túlio, da FGV/RJ. "E, se o líder percebe que o liderado não está preparado, o risco de repassar uma função é grande", diz o consultor Miguel Vizioli. Trazer o funcionário para perto, mostrar como o serviço deve ser feito e, mais uma vez, detalhar as bandeiras e os objetivos da empresa são as recomendações para esse tipo de situação.

Denise Ramiro, da

5 SINAIS QUE SUA EMPRESA ESTÁ NO CAMINHO CERTO

São Paulo – Para que uma pequena empresa tenha vida longa é importante que o empreendedor siga algumas regras. Além disso, é essencial prestar atenção em indicadores para que a saúde financeira do negócio se mantenha estável. O primeiro passo é traçar um planejamento de negócio. “É preciso saber tudo o que está relacionado a sua empresa, e para que isso ocorra um plano de ação é fundamental. Acompanhe de perto o fluxo de caixa do seu negócio, pois a maior parte dos empreendedores quebram por falta de planejamento e gestão”, afirma Gilberto Sarfati, professor de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas.
Por isso, fique sempre atento a alguns padrões mínimos de finanças, os quais farão com que sua marca prospere. “Para empresas do comércio, por exemplo, é preciso buscar uma lucratividade mínima de 8% sobre o faturamento. Já para empresas prestadoras de serviços, esta lucratividade deve chegar a, pelo menos, 32%", explica Maurício Galhardo, sócio-diretor da Praxis Education e responsável pela área administrativa e financeira da empresa.
Para o especialista, o pequeno empresário precisa entender que o faturamento traz dinheiro para a empresa, mas é o lucro o que realmente importa em qualquer negócio. "Gestão é cuidar sim das vendas, mas também saber controlar os gastos para aumentar a lucratividade. Se um empresário não sabe se sua empresa dá lucro, ele também não saberá quando der prejuízo", completa.
Bons indicadores de desempenho do negócio facilitam a identificação de problemas, agilizam a tomada de decisões e geram resultados assertivos com referencia às metas estabelecidas. “Trace metas e rumos para cada um destes indicadores, acompanhando constantemente os números, pois eles mostram quão próximo ou não está de suas metas”, recomenda Galhardo.
Confira abaixo cinco indicadores de que sua empresa está no caminho certo.

1. Faturamento

Pode parecer óbvio o fato de um empreendedor ter de prestar atenção no volume de dinheiro que entra no caixa da empresa, mas saiba que esse indicador deve acompanhar o valor de venda e o percentual de venda com relação à meta estabelecida. “Se já tiver passado a metade do mês, por exemplo, e ainda se está a 30% da meta, é sinal de que algo tem que ser mudado, e quanto antes tomar medidas, antes os números serão alterados”, conta Galhardo.

2. Ticket médio 
Esta é uma ótima ferramenta para saber o quanto cada cliente está comprando. “É o valor médio de venda por cliente ou por venda. Usando como base os números históricos de ticket médio, poderá ser rapidamente identificado se a equipe de vendas está vendendo menos e precisar ser treinada, por exemplo, ou se o número de clientes diminuiu e precisará de investimentos em marketing”, exemplifica Galhardo.

3. Lucratividade

Esse é o percentual de lucro com base no faturamento. “Ele dá a noção de qual porcentagem da venda fica de lucro, e com isso é possível estabelecer questões como descontos médios e mix de vendas”, explica Galhardo. Por isso, tenha esse indicador como um aliado do seu negócio. Outro ponto importante é a margem bruta de sua empresa. “Ela é o percentual que sobra após pagar os impostos e o custo das mercadorias. Com ela é possível ter uma visão de qual a margem que se está aplicando sobre os produtos”, diz ainda o especialista.

4. Rentabilidade e prazo de retorno

Esses são os referenciais que você tem do lucro com base no investimento feito em seu negócio. “Se dividirmos o lucro médio do negócio pelo investimento realizado, teremos a rentabilidade. E ela pode ser comparada com as rentabilidades médias que os bancos pagam para se ter ideia se o negócio está valendo à pena, ou se está se pagando menos do que uma caderneta de poupança, por exemplo”, ensina Galhardo. O cálculo inverso – investimento dividido pelo lucro médio mensal – revela o prazo de retorno, em meses, em que o negócio se pagará.

5. Metas

Elas devem ser ousadas, mas possíveis. Ter visão de um mês, três meses, seis meses e até mesmo um ano é essencial. “Para saber se tudo está no caminho certo, precisa de um acompanhamento constante. Alguns indicadores como faturamento e ticket médio devem ser acompanhados diariamente. Outros como lucratividade e rentabilidade podem ser observados mensalmente. O importante é acompanhar”, avalia Galhardo.
E, caso você perceba que os resultados não estão de acordo com o planejado inicial, não deixe de estruturar medidas para corrigir a trajetória. “O planejamento é importante, mas na hora de colocar a mão na massa podem surgir outros pontos que não haviam sido analisados, pois uma coisa é o plano de ação, outra é o que rola de fato”, salienta Sarfati.

Lygia Haydée, de

POR UM FEEDBACK BEM-SUCEDIDO

Termo tão comum no ambiente corporativo, o feedback nem sempre é algo fácil de ser entendido e aceito no dia a dia de donos de negócio. Por isso, vale a pena refletir se existe mesmo uma maneira correta de dar um retorno àqueles que fazem parte da sua equipe, sejam eles subordinados ou sócios.

O conhecimento e a aplicação de técnicas específicas fazem com que uma simples conversa se torne um acontecimento especial, e aumentam as chances de se colher os resultados necessários para o desenvolvimento pessoal e, também, dos negócios.

Convivendo e analisando o comportamento de 450 donos de empresas de pequeno, médio e grande portes, percebi que algo tão rotineiro em ambientes de trabalho nem sempre é compreendido ou mesmo bem aceito. Uma pesquisa realizada com esses empresários, participantes do Grupo Dirigido de Psicodinâmica em Negócios no Brasil (GD) - no qual conheceram e desenvolveram técnicas -, aponta que a capacidade de se comunicar bem em situações de feedback mais que duplicou.

Ao serem questionados se davam e recebiam feedback em locais de negócios - antes de iniciarem no GD - os executivos apresentaram uma média de 3,36 (0 indicava “não aplico” e 10 “aplico totalmente”). Meses depois, esses empresários, ao ouvirem a mesma pergunta, alcançaram a média de 7,48 – ou seja, mais que o dobro da avaliação anterior.

Durante o período em que estavam no GD, esses homens e mulheres de negócio perceberam que saber dar o retorno sobre uma situação do dia a dia de trabalho nem sempre é missão das mais simples. Muitas vezes, a conversa que tinha a intenção ajeitar as coisas gerava um efeito contrário, e apenas colocava mais lenha na fogueira. Para que isso não aconteça, é necessário que os envolvidos partam de dois princípios essenciais, apontados pela psicóloga Fela Moscovici: ser descritivo, em vez de avaliativo; e ser específico, em vez de generalista.

Ser descritivo nada mais é que ir direto aos fatos, sem julgamentos à atitude dos outros envolvidos. Dizer “aquele equipamento que custou 20 000 reais” é melhor que dizer “aquele equipamento que custou uma fortuna”. Quanto a ser a específico, o ideal é que situações em que a outra pessoa tenha agido de maneira inadequada apenas sejam descritas, sem a utilização de termos gerais como “você é grosseiro” ou “você não sabe guardar dinheiro”.

Além dessas duas orientações básicas, uma dica importante para se ter um “feedback bem dado” é a montagem de um pequeno roteiro. Ao conhecerem os tópicos abaixo, grandes empresários brasileiros passam a entender que feedback não se trata de queixa, bronca, conselho ou mesmo lição de moral. Tal retorno nada mais é que uma ferramenta para que comportamentos impróprios sejam alterados e as relações entre pessoas se tornem mais fáceis. Por isso, jamais entre em uma conversa de feedback achando que é o dono da verdade. Sempre existem dois lados.

Mesmo desenvolvendo e aplicando muitas técnicas, acredito que estas não sejam as mais importantes em um momento de cobrança e troca de informações. É necessário que haja respeito entre os envolvidos e o desejo real de que o outro apenas melhore.

Confira sete dicas para você dar um bom feedback:

Preparação: Reflita cuidadosamente sobre o que irá falar ao outro, com um balanço de aspectos positivos e negativos. Quem se prepara com antecedência faz com que os fatos mais importantes sejam privilegiados durante o feedback e, com a lembrança dos pontos positivos do outro envolvido, a resistência pode ser quebrada.

Escolha do ambiente adequado: A conversa deve ocorrer em um ambiente neutro, de preferência na sala de quem vai receber o feedback, sem que haja interrupções de outras pessoas. O local deve contribuir para que o assunto transcorra com a menor tensão.

Definição das regras: Enquanto um se pronuncia, o ideal é que outro anote todas as observações e as cite somente depois. Em seguida, os papeis se invertem. Respostas de bate-pronto geram tensão. Com a espera a impulsividade é controlada e há tempo para se assimilar o que foi dito. Quem propôs o feedback deve deixar o outro à vontade para começar, caso prefira.

Comece pelos pontos positivos: Destaque as qualidades de quem recebe o feedback, antes de cobrar algo. Começar pelos pontos positivos faz que a resistência de quem escuta seja quebrada.

Cuidado com um tom acusatório: Use exemplos específicos de comportamentos inadequados, e não adjetivos genéricos como "egoísta" e "preguiçoso". Também é melhor dizer “eu me sinto desconfortável com essa situação” que “você é isso ou aquilo”.

Escute: Não interrompa o outro enquanto ele se posiciona. Aguardar o momento certo para se pronunciar é sinal de maturidade e interesse verdadeiro pela melhora.

Finalização: É fundamental que haja um reforço dos pontos principais do feedback, tanto dos negativos quanto dos positivos. Isso ajuda o outro a organizar os pensamentos e a selecionar o mais importante de uma conversa.

* Luiz Fernando Garcia é especialista em gestão comportamental e criador da metodologia de Psicodinâmica em Negócios

OS 4 P's DO STRESS NO TRABALHO

Todos nós já lemos ou estudamos sobre os 4 P´s do Marketing – produto, preço, promoção e ponto-de-venda. Estes 4 aspectos dos estudos mercadológicos foram cunhados por Jerome McCarthy, professor da Universidade de Michigan, em 1950.
Mas e os 4 P´s do stress no trabalho, alguém conhece ou ouviu falar? Muito provavelmente não, até porque acabo de criar este paralelo…
Todos lidamos, de uma forma ou de outra, com estes 4 P’s fundamentais do stress no trabalho. Alguns os administram de forma mais equilibrada, outros nem tanto. Certos profissionais absorvem menos seus efeitos, outros chegam a adoecer por conta disso. As reações, formas de lidar, estratégias de prevenção e de correção são certamente diferentes de pessoa para pessoa. Idem para as diferenças nas organizações, que possuem posturas e políticas muito diversas em relação ao tema. Mas uma coisa é fato: todos lidamos com estes 4 P’s de forma inegável em nossas rotinas, carreiras e trajetórias profissionais.

1. Pessoas – este é certamente o primeiro e mais importante P. Por vezes esquecemos que somos (e que estamos tratando com) seres humanos. Passamos do ponto, abusamos do ritmo, nos engalfinhamos em disputas (por vezes desnecessárias) com outros profissionais. Seres que tem emoções, razões, racionais e reações diferentes das nossas. E o jogo corporativo fica ainda mais desafiador com opiniões conflitantes, posturas agressivas, comportamentos simulados, fofocas, encenações, complôs, cascas de banana, agendas duplas, interesses, etc. Tudo isso vem no pacote Pessoas, e colabora muito para o nosso stress no trabalho. Pessoas diferentes tem perspectivas (outro P secundário) diferentes, por diferenças na origem, criação, família, costumes, formação, experiência profissional e história de vida. Temos em comum o mesmo código genético, mas nossos pensamentos e reações são fundamentalmente diferentes em muitos casos. No trabalho, onde somos pagos para produzir,  temos que criar uma convivência civilizada com pessoas muito diferentes de nós, salvo raras exceções. Somos pagos para produzir o que se espera da função que ocupamos, quem sabe até superando as expectativas, o que pode nos gerar ascensão de carreira e novas oportunidades. Mas tudo isso depende de outras pessoas, além de nós mesmos. Pessoas que trabalham conosco, sejam elas nosso chefes, pares ou colaboradores de nossas equipes, fornecedores, clientes, investidores. Pessoas com quem podemos colaborar de forma produtiva, ou não, que podem nos ajudar ou não, que podem nos atrapalhar ou não (e o inverso é absolutamente verdade).
Pare para pensar em quanto do stress proveniente do seu trabalho está diretamente ligado às pessoas: a reação inesperada de um colega, um rompante do chefe, o comentário mal digerido de um cliente, uma discussão acalorada por conta de um projeto, uma reação destemperada que você não esperava ter.
Somos (e temos que ser) profissionais. Mas antes disso, somos pessoas. Temos, sim, que saber reagir, saber administrar, saber levar, saber jogar para crescer e prosperar. Mas isso não quer dizer que não sintamos todos os efeitos dessa lida, deste desafio diário de conviver, aprender, ensinar ou mesmo ter que aturar outras pessoas não por escolha, mas por necessidade, para passar a maior parte do nosso dia, no trabalho.

2. Processos – para uma empresa crescer e prosperar, ela deve desenvolver processos. É parte inegável das necessidades do crescimento, do aumento de porte, de mais pessoas trabalhando com os mesmos objetivos, às vezes em múltiplos locais, em diferentes línguas, com diferentes culturas. Processos significam a estrada pavimentada para que estas pessoas, os profissionais, possam produzir aquilo que é esperado de sua função, de forma orquestrada e sinérgica. Algumas empresas tem processos para tudo. Outras, quase para nada. Os dois cenários podem causar stress. Se trabalho numa multinacional ou empresa mais burocratizada e quero implementar algo novo, via de regra estou preso a processos e procedimentos, que são a forma de manter a organização organizada. Ao mesmo tempo, se na empresa que trabalho não existem processos e cada um faz as coisas como bem entende ou acha que deve, as chances de caos são enormes, bem como a perda de oportunidades, acúmulo de problemas, entre outras consequências. Tudo isso causa stress, seja porque quero fazer mais e não posso, ou porque não consigo na velocidade que quero ou que o mercado exige.
Podemos levar isso para casa, podemos nos consumir, descontar isso nos colegas ou subordinados, na família, ou na saúde. O grau de convivência construtiva que temos com os processos de nossas empresas reflete muito sobre o quão estressados estamos ou podemos nos tornar.

3. Produtividade – a partir da convivência (construtiva ou não) com outras pessoas e com os processos da empresa,  podemos ser mais ou menos produtivos. Nosso objetivo é sempre a maior produtividade possível, o que traz junto com ela o stress gerado pelas demandas e pressões por desempenho, o eterno dar conta de mais e mais projetos e afazeres no trabalho.
Tecnologia? Está aí para nos ajudar a ser mais produtivos. Fato.
Mas também para nos controlar e nos viciar, para nos manter plugados no trabalho o tempo todo. Fato.
Queremos ser produtivos. Somos pagos para isso. E se não conseguimos produzir como esperado? Mais stress ainda. Pressão para chegar lá (onde?), interna de nós mesmos ou externa do time, do chefe, do cliente ou do mercado.
E a produtividade também pode ser entendida como os entregáveis finais do nosso trabalho: o lucro (p de profit), a conversão do novo cliente (prospect), a manutenção do cliente atual (parceria), entre outros. Todos com seu grau inerente de exigência e stress gerado, no ambiente do trabalho e em nossas vidas pessoais.

4. Prazos – por fim, o P que sempre nos acompanha como uma espada sobre a cabeça: o prazo. Temos prazos para tudo, deadlines e cronogramas, datas a serem cumpridas e calendários nos vigiando o tempo todo. Sonhamos com o momento em que um projeto estará entregue, esquecendo que quando isso chegar, teremos vários outros na pauta. Com mais e mais responsabilidades no trabalho, temos que ser multifuncionais.
Como ainda não inventaram uma forma de flexibilizar o tempo, e como os prazos nos exigem, empurram e medem nossa produtividade e entrega, o que fazemos? Trabalhamos mais. Invadimos as noites, abortamos o tempo da academia, emendamos o almoço no trabalho, abrimos mão do tempo com a família, levamos trabalho para o final de semana, produzimos no avião, no banheiro, na sala de espera ou até dentro do carro. Temos que cumprir, dar conta, entregar no prazo. Tudo isso com o stress como efeito diretamente proporcional.

Pessoas, processos, produtividade e prazos. 4 aspectos fundamentais do trabalho, do crescimento econômico e do sucesso no mundo dos negócios. 4 forças motrizes ou elementos-chave na geração do stress do trabalho, o stress ocupacional que pode invadir nossas vidas pessoais, nossa saúde, nossa sanidade, nosso propósito de vida. E que podem retornar com igual força e impacto no resultado das empresas: em suas pessoas, em seus processos, em sua produtividade e em seu cumprimento de prazos.
4 P´s que podem ser absolutamente construtivos ou destrutivos, no âmbito individual, empresarial e da sociedade como um todo.

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CONHEÇA O NOVO PROFISSIONAL DE RH

São Paulo - Ser um profissional de recursos humanos hoje em dia é uma tarefa cada vez mais complexa. Se antes era necessário apenas conhecer os processos burocráticos, como folha de pagamento e recrutamento e seleção, atualmente é preciso dominar a linguagem dos negócios, pensar adiante e atuar em parceria com as lideranças da empresa. Isso derruba a máxima de que para trabalhar em RH é preciso ser pedagogo ou psicólogo.

A nova realidade abre as portas para as mais diferentes formações. Há engenheiros, advogados e administradores tocando — e bem — a área de gestão de pessoas. Isso porque a necessidade de o RH atuar estrategicamente modificou o perfil do profissional desejado pelo mundo corporativo.

As companhias querem alguém com visão de negócios, mesmo que não seja um especialista na área, como explica Marcos Vono, diretor de recursos humanos do grupo educacional carioca Ibmec. Segundo ele, a gestão comercial e a estratégia devem ser focos tão importantes para um profissional de RH quanto a gestão de pessoas. "Ele precisa ir além dos aspectos humanos.
Tem de pensar de forma estratégica para conseguir propor soluções que gerem vantagens competitivas e apoiem os funcionários a atingir suas metas." O diretor executivo de RH da Sodexo Motivation Solutions, Thiago Zanon, de 38 anos, é prova disso. Formado em administração de empresas pela Universidade de São Paulo e mestre em engenharia de produção pela Universidade Federal de São Carlos, no interior paulista, o executivo caminha tranquilamente pela área. Com 15 anos de experiência, sendo oito deles dedicados a consultorias (Monitor e Hewitt), ele sabe o peso do desenvolvimento constante.
"Somos responsáveis por isso em nossas carreiras. A participação em fóruns de discussão e o convívio com colegas da mesma função são uma rica fonte de aprendizagem também. Mestrados em RH são importantes desde que conectem o profissional à realidade dos negócios", afirma. Aliás, a decisão de trocar a flexibilidade com que organizava seu trabalho de consultor para se dedicar ao horário comercial de uma empresa deve-se ao desejo de ampliar sua vivência profissional.

Para ele, ser hoje um profissional desse setor é estar comprometido com o sucesso da organização, sem perder o foco de que são as pessoas que fazem isso acontecer. "Algumas vezes, na ânsia de provar que entendem de negócios, os executivos de RH esquecem que precisam, sim, entender de gente", completa.

Como Começar 

Diante desse novo cenário, a especialista em gestão de carreiras Tania Casado, professora do Programa de Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração (Progep- FIA), de São Paulo, aconselha o autoconhecimento. "Cabe ao profissional identificar suas lacunas de desenvolvimento e buscar capacitação", diz. Segundo ela, há os que precisam de uma formação mais abrangente em gestão de pessoas e há os que precisam se aperfeiçoar em negócios.
A psicóloga Tatiana Lorenzi, de 35 anos, diretora de desenvolvimento humano e organizacional da Tivit, fornecedora de serviços de TI, fez primeiro MBA em gestão de relacionamento com clientes no Ibmec, um curso voltado para uma área operacional, com o objetivo de entender melhor o negócio da empresa.
"Consegui identificar diversas oportunidades de crescimento e desenvolvimento, com a aproximação, o entendimento e o aperfeiçoamento da visão de negócio", diz Tatiana. Em 2010, resolveu iniciar outro MBA, agora em recursos humanos, pela FIA, para se preparar para novos desafios e avançar ainda mais na carreira.
No fim de 2011, foi promovida ao cargo de principal executiva da área de gestão de pessoas da Tivit. Para quem pretende iniciar nesse segmento, recomenda-se um curso de especialização que foque em gestão de pessoas e trabalhe os principais processos de recursos humanos.

Quando a pessoa já tem pelo menos quatro anos de atividade e possui experiência profissional em outras áreas, o ideal é um mBa para que ela consiga manter discussões de negócios dentro da companhia e abrir a possibilidade de trabalhar elementos que não são apenas focados em recursos humanos.

De acordo com a professora Denize Dutra, coordenadora do Instituto de Desenvolvimento educacional, que engloba o fGV in company e o fGV management, e consultora na área de desenvolvimento humano, o profissional deve gostar, também, de desafios e de pessoas.

"Ele deve conhecer os conceitos e as ferramentas das ciências humanas, em particular da psicologia organizacional e da teoria de administração", diz. "só assim é possível humanizar a gestão sem perder o foco na perenidade e no crescimento do negócio", completa.
Investimento contínuo 
Andresa fernandes da cruz, de 32 anos, hoje coordenadora de remuneração e benefícios da Gol linhas aéreas, seguiu bem esses passos. aos 17 anos, ainda sem curso superior, já sabia que atuaria em RH.
"Desenvolvi um sistema de banco de dados de candidatos para a área de recursos humanos na empresa em que estagiava e me apaixonei", lembra. formou-se, então, em administração de empresas e logo depois, em 2007, fez um curso de tecnologia em gestão de pessoas e pós-graduação em gerenciamento estratégico de rH.
Há dez meses na Gol, a executiva sabe que não pode parar de investir na carreira se quiser alcançar outros patamares. seu plano é começar o mestrado em 2013. será em administração com a linha de pesquisa em gestão de pessoas.
"Vou fazer a prova da associação Nacional de pós-Graduação e pesquisa em administração, que permite prestar provas em instituições de mais peso, como pUc, Usp e fGV", completa andresa.

Caroline Pastore

8 ERROS COMUNS NO LINKEDIN

São Paulo – A sua página no Linkedin é um currículo aberto para qualquer recrutador ver e analisar friamente. Como está na internet, quaisquer erros que estiverem por lá têm um enorme potencial de repercussão. E, acredite, algumas gafes são mais comuns do que parecem.  Outras podem não ser tão óbvias, mas atrapalhamSua foto é muito informal (ou inexistente)
Não ter uma foto como avatar de rede social, hoje em dia, é quase um sinal de que você não existe. Ok, talvez não seja para tanto, mas é um indicativo de que o profissional não sabe lidar com as novas tecnologias e redes sociais. Para ser bem claro: melhor não criar o perfil a criá-lo e deixá-lo incompleto.
Outro erro mais comum do que se imagina é o de profissionais que colocam fotos extremamente informais. Uma foto descontraída, dependendo do emprego e tipo de empresa em que você trabalha, pode passar. Uma foto que deixa ambíguo se você está sem camisa (fotos na praia ou fotos de rosto com a mulher usando um tomara-que-caia, por exemplo) e imagens suas com aquela cervejinha em mãos? Pode cortar.

Sua URL é a automática em vez de ser personalizada

Se o seu perfil no Facebook já pode ser acessado digitando www.facebook.com/nome-sobrenome (ou variações), então não há desculpas para o seu perfil profissional ser algo terrível de encontrar como

Seu perfil está marcado como privado

De que adianta investir horas atualizando e preenchendo seu perfil se ele não está disponível em buscas? Entre as coisas que os recrutadores podem descobrir a seu respeito no Google, o ideal é que eles possam encontrar páginas criadas e organizadas por você exatamente para mostrar o melhor do seu lado profissional. Melhor do que só encontrarem sua página pessoal no Facebook.

Você está em um milhão de grupos – ou não está em nenhum

Grupos são um dos principais recursos de networking no site. Não pertencer a nenhum é perder a oportunidade de conhecer novos profissionais, debater e mostrar seus interesses. Estar em muitos, por sua vez, dá a impressão que você não participa de fato em nenhum.

Seu perfil não tem recomendações com conteúdo

Só ter recomendações não é o suficiente. Elas têm de vir de pessoas que tenham como escrever a respeito de você: chefes, colegas etc. As melhores recomendações são aquelas específicas, que citem um emprego ou um projeto e seu desempenho nele. Por isso, não adianta (além de ser quebra de etiqueta na rede social), enviar pedidos automáticos de recomendações para todos os seus contatos.

Seu perfil está com sumários muito longos – e na terceira pessoa

Sumário, por definição, não pode ser muito longo. Discorrer por caracteres e caracteres sem fim sobre suas experiências prévias tira a paciência de qualquer um. Inclusive do recrutador.
Outro hábito comum é o de descrever seu próprio histórico profissional na terceira pessoa. Se o perfil é no Linkedin, o recrutador sabe que foi você que criou e alimentou a página. Não há motivos para fingir o contrário.

Erros de português, inglês ou digitação

Pega mal no currículo impresso e também no Linkedin. Leia, releia, peça para algum amigo ler também e fique atento a quaisquer erros na sua página. Se você escolheu redigir em inglês, atenção redobrada. Nada pior do que escrever que tem inglês fluente e se contradizer com algum erro na página.

Mentiras e “meias verdades”

Inglês intermediário vira avançado, avançado vira fluente. Aquele curso de duas semanas na universidade no exterior descrito apenas como “curso de business em Londres” ou as aulas de especialização que acabam se tornando um mestrado. Essas meias verdades são facilmente descobertas, e podem acabar com a sua carreira.

Amanda Previdelli Exame.com